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佐佳咨询---关于集团管控管理准则与边界划分及组织定位 佐佳咨询首席顾问---秦杨勇 一、管控准则与边界划分 管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等，在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则的切割。它是我们设计管控流程的基本准则。为了便于理解，我们在此仍按照管控三分法的理论，分别阐述不同管控模式下子功能的运作特征。 1、管控子功能-战略管控 集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅仅包含母公司层面的战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。 在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部，由于只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持； 当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批； 集团总部统一对集团整体战略执行的监控、分析、调整，审核战略执行过程中的重大战略决策等等 集团战略管控模式财务管控型战略管控型运营管控型1、只关注投资收益，不1、组织集团公司、分子1、集团战略管理权限参与战略规划，但对战略公司（各业务板块）跨层集中在总部行使，子公保留审查权利，次战略管理体系建设，主司不设战略管理部门；导体系的运行2、不统一战略管理政策,2、分子公司执行战略为体系建设提供专业服务2、制定集团公司发展战计划，对战略执行的结略，子公司（各业务板块）果负责在集团公司的框架下制定战略，集团统一审批；3、对集团整体战略执行的监控、分析、调整4、审核战略执行过程中的重大战略决策管控准则与边界-集团战略管控 当集团管控类型属于运营管控模式，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门； 战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯的执行战略计划，对其战略执行的结果负责。 集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的：一是集团战略管控的流程与制度体系建设；二是集团战略管控能力构建。前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐述，后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建（将集团战略管控的核心能力转化为集团总部与分子公司高层的能力素质模型），我们将在集团人力资源与企业文化管控的章节中详细论述。 2、管控子功能-财务与审计管控 佐佳咨询认为如果集团对分子公司管控属于典型的财务管控模式，在财务与审计管控子功能上，集团对投资企业的财务管理不作具体干预，但保留财务稽查与审计权利；集团总部也不追求统一财务管理政策,但在可能的情况下集团可以为子公司财务管理体系建设提供专业服务。 当子公司的管控属于战略管控类型时，集团在财务与审计管控子功能处理原则是：统一集团整体财务管理体系建设，分子公司执行（核算标准统一）；亲自组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审批； 对于重大投资型资本支出，由集团进行审批、控制;集团审批并监督子公司融资计划 ；一般对资金按照法律程序实施统一管理；集团 审批帐户设立、撤消、汇总银行存款 ；实施分级现金支出管理 ；审批并监督一切对外担保行为 ；集团统一组织审计，分子公司人员交叉配合；财务总监外派等等。 集团财务审计管控模式财务管控型战略管控型运营管控型1、关注投资收益，对投资1、统一集团整体财务管理体系建设，1、集中式财务管理，财务企业的财务管理不作具体干分子公司执行（核算标准统一）管理权限基本集团公司总预，但保留财务审计权利，部，分子公司只有预算内2、组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审的日常支出权利；2、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务批；2、子公司保留核算功能3、重大投资型资本支出的集团进行3、部分集团对子公司实施审批、控制;集团审批并监督子公司财务主管的外派制度融资计划4、一般对资金按照法律程序实施统一管理；集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款5、实施分级现金支出管理6、审批并