【2018年整理】战略历程.ppt

SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 战略历程 瞎子摸象的故事 战略学派的纷争 十大学派的演化 战略学派概要—根基 战略学派概要—根基 战略学派概要—战略内容和战略过程（一） 战略学派概要—战略内容和战略过程（二） 战略学派概要—战略应用环境 战略管理争论点 战略形成空间图 战略形成过程细分图 设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派 转变—如何转变？（组织生态循环圈） 自发行动 理智行动 结束行动 6.创造性工作 5.依靠个人名利的领导 1.战略管理 2.战略保存 3.危机 4.混乱 8.企业家行动 7.选择 概述：任何组织都是在自发行动到结束行动之间进行转变。战略管理主要是对组织相对稳定状态的调整过程，当内外部环境发生变化（生存、发展、文化观念、价值体系等），组织出现危机时，组织就要萌发变革的种子……一直到出现新的战略选择，进一步开始实施新的战略，以至进入新的发展轨道…… 业绩圈：主要指“常规生活周期”，是战略家处于常规战略发展时期，保持相对的稳定性… 学习圈：代表不太熟悉、死亡与重新构成的再生周期，是传奇式领导领域……） 组织生态循环圈 业绩圈 学习圈 转变—转变过程 提高质量 工作再规划 战略计划 计划的转变 驱使的转变 演化的转变 （成本）合理化 （组织）再建设 （战略）再定位 （思想）再构造 （企业文化）复苏 风险经营 政治挑战 战略学习 量变 转变 渐变 微观 宏观 岗位强化 人员授权 团队建设（包括能力培养） 培训 教育 灌输 组织开发 开创性团队 转变—转变方法:自上而下 时间 保持竞争优势（长期影响量） 战略文化转变 思想形式 领导 工作 不断改进 简化 加速 服务质量 客户 供应商 员工授权 抨击官僚主义 再建 参与 工种设计 沟通交流 权力 权威 控制 报告 会议 批准 标准 缩编（裁员） 精简机构 转变/影响 正常工作 改进工作 转变—转变步骤:自上而下 树立一种急迫感：审视市场和竞争现实；探讨现存的危机、潜在的危机或主要机遇 建立强有力的指导组：组建一个有足够权利的小组以领导转变；鼓励小组作为一个团队开展工作 规划一个远景：制定有助于转变工作的远景；制定达到那种远景的战略。 传播那种远景：利用每一种可能的工具来宣传这种新的远景和战略；通过指导组的示范教授新的经营行为 按照远景行动：排除转变的障碍；改变严重干扰远景的制度和结构；鼓励风险承担和非传统的观念、活动和行动 计划和创造短期赢利：为可见的业绩提高作计划；促成业绩提高；赏识和奖励有关提高业绩的员工 巩固取得的进步，继续进行更多的改变：用增强的信心来改变不适合远景的制度、结构和政策；聘用、提升和发展能改进远景的员工；用新的项目、题目和更换代理重新活跃这个过程 方法制度化：明确表达出新行为与公司成功之间的联系；制定确保领导权发展和继任的方式 转变—转变方法:自下而上 不是由公司总部开始转变，而是由公司下面的一个部门或集团公司下面的一个子公司开始转变，公司（总公司）营造转变氛围，为转变顺利进行创造条件，等转变成功之后，其他部门或集团公司的其他成员单位以此为标杆进行转变，使转变由上逐渐推进….. 转变—转变步骤:自下而上 通过结合对经营问题的分析判断，进行转变动员。……帮助人们共同认识组织不对的地方，（基层单位）总经理进行开始转变过程所必要的最初动员…… 对怎样提高高竞争力而进行组织和进行管理达成共识。一旦指定一个核心小组对所存在的问题进行特别分析，总经理就能领导员工奔向规定了新规则和新责任的构想…… 为新构想营造舆论，营造法规，并推动其前进…… 让所有部门都进行调整，不要从上面推行。……把新发现的见解灌输给组织其他部门的诱惑很大，特别是当需要迅速转变的时候，但可能像高级经理们把策划好了的转变推向全公司那样，犯了相同的错误。它使转变过程短路。最好让每一个部门都“再造一个车轮”——即发现自己通向新组织的道路…… 通过正规的政策、制度和结构，把重新调整制度化……新方法必须牢固树立…… 根据调整过程中的问题对战略进行监督和调整。转变的目的是创造……一个对不断变化的环境能够适应的学习环境组织。……有些人会说这是总经理们的职责。但是对转变过程的监控过程需要大家一起来完成…… 企业由成功走向失败的四条轨道 焦点轨道 冒险轨道 虚构轨道 脱钩轨道 造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人，即组织太拘泥于企业内部细节，把具有熟练的工程师和经营无懈可击的组织变成了僵化的、迷恋于细节的补锅匠，企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客 滥用资