【2018年整理】美国通用电气公司的战略重构.ppt

美国通用电气公司的战略重构 通用电气公司简介 总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯·爱迪生创办； 是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，其业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、家用电器、运输系统等； 地域多元化--在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。 全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美元，利润92.96亿美元，全球雇员29.3万，被美国《财富》杂志评为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美元（全球第五），利润107美元（全球第一），1978年的5倍，利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美元，全球上市公司市值排名之冠。 庞大的企业规模，如此广泛的产品和服务多元化、地域多元化，GE仍然能够富有效率、充满竞争力，得益于80年代以来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新的活力。 重构前的通用电气：繁荣中的隐患，环境改变的速度已经超过企业反应的速度 背景：60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，核心竞争力不明确 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化，包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经济的特征。 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。 通用电气的潜在问题表现在： 　　首先，整个70年代通用的业务结构变化不大； 　　此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低 ； 　　整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公司的应有的活力 。 业 务 重 构 1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。 2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业。 20年前GE的产品销售占75-80%、服务占20-25%，现在产品销售占20-25%、服务占75-80%。 业务重构：三个圈的概念与保留最强的事业 韦尔奇深刻地认识到经济技术环境的巨大变化。他于1982年初提出了所谓三个圈的概念。 　第一个圈包含了核心事业； 　第二个圈是高科技事业； 　第三个圈则是服务业。 （1）基于韦尔奇三个圈的认识，通用电气进行了上百起并购、剥离与置换，淘汰没有前瞻性的业务，而在韦尔奇之前，公司一向是依靠“内部资源”的成长模式。 如剥离方面，第一次主动的剥离业务是在1982年，在1983年终时，通用电气已经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物”等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员，规模并不大，盈利能力不高，以1.35亿美元售给了特兰尼公司(Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、“家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电视台。其中 “犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔（BHP）控股公司。 　 如并购方面，1985年通用电气以62.8亿美元（66.5美元/股）买下美国无线电（RCA）所有的股份。 如置换方面，1987年通用电气与法国汤笙（Thomson）集团进行了业务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美元的消费电机事业卖给法国汤笙集团；相对地，通用电气获得了汤笙的医疗系统事业。 RCA案例 通过对RCA公司进行并购、分拆、置换等一系列交易，成功的给予了通用电气一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金。 1985年以63亿美元收购了RCA公司，获得了航天、半导体和电视机制造业资源： 1995年同时将RCA的非战略性资产------包括录音机、地毯和保险业务分拆---出售，回收13亿美元。 1987年以电视机业务与汤姆逊公司的医疗设备业务置换，同时还获得10亿美元现金和一笔专利使用费收入。这一交易使GE在欧洲的市场份额增长三倍，提高到15%。 1992年，完成航天业务并购交易，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该部分股票全部出售，获得30亿美元。 最近与RCA有关的交易是在2001年完成的，将RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集团。 （2）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气积极进入信息产业和金融服务业 　　　1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及高成长服务业。 　　　 1986年，通用电器公司收购著名的美国广播公司（NBC），涉及传媒业，其业务收达40亿美元。 　　　在90年代后期，通用资本事业部开始涉足计算机服务和寿险，并