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价值链论文：基于价值链的企业集团营运资金管理研究 【摘要】 市场经济全球化的背景下，企业竞争已经演变成价值链之间的竞争。企业竞争力就好比价值链的强度，价值链的强度由链环中最薄弱的一环决定。文章针对我国企业集团营运资金管理的现状研究了企业集团与单一企业之间营运资金管理和价值链管理存在的差异，全面分析了基于价值链企业集团管理营运资金的优势，构建了基于价值链的企业集团营运资金管理的模型，并提出了相应的管理策略。 价值链； 企业集团； 营运资金管理 2009年8月8日，中国会计学会和中国海洋大学共同发起创建了“中国企业营运资金管理研究中心”，受到各级 一、我国企业集团营运资金管理的现状 （一）缺乏系统管理 我国企业集团营运资金管理仅限于对单一营运资金项目的管理，缺乏系统的管理。企业集团常常只关注现金、存货、应收账款、应付账款等项目，忽略了占据经营很大比例的预收预付账款、应付职工薪酬、其他应收应付款等项目，使营运资金管理的范围变得狭隘，不利于企业从整个价值链的角度全面改善营运资金管理。 （二）营运资金管理“各自为政” 由于企业集团营运资金管理上的分权，集团难以从整体发展的高度统筹安排营运资金。集团内所属公司缺乏凝聚力，常常导致资金紧张的成员公司以较高筹资成本向银行贷款，而资金闲置的成员公司却将资金存放在银行，获取低廉的利息收入。一方面使营运资金使用效益低下；另一方面增大了财务风险。 （三）与业务流脱节 目前，我国企业集团营运资金管理的模式主要有结算中心模式、内部银行模式、财务公司等。然而这些模式存在着与业务流脱节的缺陷：管资金的不管物料流动，组织营销的不管资金回笼；资金管理中心对各成员单位营运资金使用效率和占用额无法从业务流程的环境中了解；集团内部“信息孤岛”林立，企业集团购、产、销等环节信息严重脱节，无法将价值链上的信息流、工作流、物流及资金流准确及时地集成起来；营运资金管理应变能力差，无法实现对营运资金的事前、事中、事后动态监控。 二、企业集团与单一企业营运资金管理和价值链管理的比较 从我国企业集团营运资金管理的现状来看，在很大程度上仍沿用单一企业的营运资金管理理念。然而企业集团作为一个有机的整体，营运资金管理和价值链管理与单一企业相比都存在着很大差异。单纯采用单一企业的管理理念，忽略集团外部供应商、客户甚至整个行业价值链，显然无法发挥集团化管理的优势，不利于核心竞争力的形成。 （一）企业集团与单一企业营运资金管理的差异 企业集团由于存在多组织和多级委托代理关系，其营运资金管理与单一企业相比存在着差异。企业集团与单一企业营运资金管理的差异如表1所示。 与单一企业价值链相比，企业集团价值链管理的关注点和绩效目标存在差异。企业集团价值链与单一企业价值链的差异如表2所示。 三、基于价值链的企业集团营运资金管理模型的构建 构建基于价值链的企业集团营运资金管理模型，重新界定营运资金，有助于企业集团顺利开展价值链管理。现有的营运资金管理理论将营运资金定义为流动资产减流动负债的余额，而从价值链的角度来看，该定义未将不同性质的营运资金区分开来，无法明确具体的管理对象，没有从价值链角度出发，明确营运资金在每个价值链环节中的责任。 王竹泉（2007）从企业经营渠道管理的角度对营运资金进行了重分类。本文将借鉴这一分类，根据营运资金在整个业务流程中的流转，构建1所示。 1可以看到，企业集团价值链分为内部和外部两条价值链，内部价值链包含企业集团内部价值活动；外部价值链主要涉及上游供应商和下游顾客等。企业集团营运资金管理按价值链流程可以划分为理财活动和经营活动的营运资金。理财活动营运资金主要包含货币资金、交易性金融资产、短期借款等；经营活动营运资金又可以划分为采购、生产和销售三个环节的营运资金管理。其中采购是生产经营的起点，营运资金管理主要与上游供应商有关；生产是值链上的核心环节，连接采购和销售环节，营运资金管理主要与 四、基于价值链的企业集团营运资金管理优势 （一）扩展了营运资金管理的范围 价值链管理和营运资金管理的结合，从时间上和空间上拓展了企业集团营运资金管理的范围。空间上，一方面关注企业集团内部价值链的营运资金运作；另一方面从战略的高度关注企业集团外部价值链，并在此基础上重构企业内部价值链，不但可以节约内部交易成本，而且能够保证资金在各部门之间合理分配。时间上，有利于企业集团对营运资金进行实时控制，实现了对营运资金的事前预算、事中追踪、事后反馈的实时监控，实现企业集团整体系统工作绩效最优。 （二）实现了价值链上“四流集成” 基于价值链的企业集团的营运资金管理实现了企业集团营运资金与业务流程管理的一体化，将营运资金管理从财务部拓展到各业务部门，实现了财务业务一体化，将资金信息流、工作流、物流和资金流的集成，形成一个实时动态的管理系统。该系统能及时准确传