第三章_培训与开发汇.ppt

助理人力资源管理师鉴定培训培训与开发;考试题型; 企业员工培训与开发的重要性 “……唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力” ——壳牌石油公司（Shell公司） 摩托罗拉现在要求每个员工每年必须参加40个小时以上的培训.并且在公司内部，有一所摩托罗拉大学专门为员工提供培训。 韩国三星集团始终相信知识是保持长期成功的基础。三星集团主席李建熙认为：成功的根本在于全公司投入全球化学习和始终不懈的进步。 ; 在IBM、Accenture、福特和波音等国际大公司，每家公司每年在员工培训上的费用超过25 000万美元。 《财富》（Fortune）杂志预言，21世纪最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。 据调查，《财富》排名500位中的许多公司都在自己的公司政策中把员工培训和人力资源开发作为重要一条，许多公司都规定员工每年必须有一定时间参加培训，并把这作为对员工个人及主管考核的指标。;推荐网址;课前提问;第三章 培训与开发;第一节 培训管理;学习目标;具体作用：;（二）有利于找出解决问题的办法 （三）有利于进行前瞻性预测分析 （四）有利于进行培训成本的预算 （五）有利于促进企业各方达成共识;二、培训需求分析的内容;3.员工个人层次分析 主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准之间是否存在差距。 对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料： 员工绩效考核的记录、技能测试成绩、员工个人填写的培训需求调查表。;（二）培训需求的对象分析;能力要求;（二）制定培训需求调查计划;（三）实施培训需求调查工作;（四）分析与输出培训需求结果 1.对培训需求调查信息进行归类、整理 2.对培训需求进行分析、汇总 3.撰写培训需求分析报告 二、撰写员工培训需求分析报告 1.需求分析实施的背景 2.开展需求分析的目的和性质 3.概述需求分析实施的方法和过程 4.简明分析结果 5.解释、评论分析结果和提供参考意见 6.附录 7.报告提要;三、培训需求信息的收集方法;面谈中应包括以下一些问题： 1.你对组织状况了解多少？ 2.你认为目前组织存在的问??有哪些? 3.你对这些问题有什么看法？ 4.你目前的工作对你有什么要求？ 5.你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？ ………;（二）重点团队分析法： 熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）； 成员不宜太多（8-12名）一人负责组织讨论，一人负责记录； 成员的选取应符合两个条件：一是能代表培训对象的培训需求，一般是从各个部门、各个层次中选取数个代表参加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，有丰富的工组经验。 ;优点（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）； 缺点（对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）； 实际操作步骤：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）——安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）——培训需求结果整理。;（三）工作任务分析法 是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据。 非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表——设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序） ;（四）观察法 最原始、最基本的需求调查工具之一； 适宜于：生产作业和服务性工作人员； 不适宜：技术人员和销售人员； 优点（亲自接触，直接了解）； 缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）； 设计观察记录表，核对细节。 ;（五）调查问卷： 较常用的一种方法； 优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）； 缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）； 设计调查问卷应注意的问题： （1）无歧义 （2）语言简洁 （3）匿名形式 （4）多用客观问题 （5）主观问题后留的足够空间 ;四、培训需求模型分析;分以下几个阶段进行： 1.计划阶段，包括计划范围的确定和计划团体的任命两个部分。 2.研究阶段 3.任务或技能目录阶段 4.任务或技能分析阶段 5.规划设计阶段 6.执行新的或修正的培训规划阶段;（三）绩效差距分析模型 具体环节： 1.发现问题：即理想和现实存在差距的地方 2.预先分析 3.需求分析 （四）前瞻性培训需求分析模型;注意事项;第二单元 培训规划的制定;（三）实施过程的设计 1.充分考虑实施过程的各个环节和阶段 2.合理选择教学方式 3.全面分析培训环境 （四）评估手段的选择 （五）培训资源的筹备 （六）培训成本的预算;二、年度培训计划的构成