计划管理流程汇.docVIP

计划管理流程、 目的 规范计划管理流程；加强计划编制的科学性及执行的严肃性；明确经营目标，促进专业协同，提高公司整体运作效率。 适用范围 适用于地产公司的三年经营计划、项目开发控制计划的制定、执行与动态监控、评估反馈、变更的全流程。 术语和定义 计划：包括经营目标及达成经营目标的具体措施、行动方案。 一级计划：公司三年经营计划。 二级计划： 项目计划：项目开发控制计划、目标成本管理指引书、项目营销费用预算； 职能计划：土地储备指导书、、资金管理指导书、销售目标与计划。 三级计划：项目开发作业计划、部门职能计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划。 部门职能计划：各部门计划中与项目开发工作无关的职能性计划（与项目相关的业务性计划纳入相应项目的开发控制/作业计划）。 A/B类计划划分： A类计划：作为部门计划执行情况评估依据的关键计划，包括：一、二级计划和项目三级计划中的指定工作，公司领导要求完成的任务，部门间接口工作（工作成果需要提交其他部门的），公司级会议决议事项。 B类计划：不在A类范围内的部门内非关键、临时工作安排等计划，不属于部门计划执行情况评估依据，可作为部门对个人考核的依据。 职责 各项管理职责见下表： 成本管理部 财务管理部 项目负责人 总经理办公室 分管副总/总监 总经理 三年经营计划 -- -- 报审、发布 监控 审核 批准 项目开发控制计划 -- 报审 审核 审核、发布 监控 审核 批准 项目开发作业计划 销售开盘专项计划 产品交付专项计划 -- 报审 审核 监控 审核、发布 监控 总办视情况定 土地储备指导书 人力资源指导书 部门职能计划 -- -- 审核、发布 监控 审核 批准 目标成本管理指引书 项目营销费用预算 资金管理指导书 销售目标 报审 监控发布 -- 审核 批准 工作程序 计划制定 制定流程 总经理办公室于每年11月开始，通过组织有关部门进行公司内外环境总结分析、广泛征求各专业及其分管领导的意见、管理评审会讨论等方式，编制未来三年区域及公司经营计划，具体参见《三年经营计划编制指引》 一级计划发布后，总办组织各部门依据公司一级计划的要求，二级、三级计划；若当时的项目开发控制计划及作业计划不符合新发布的公司三年经营计划，则相应修正项目计划。 计划文件表格的编号规则及版本管理参见《质量体系文件控制程序》。 制定要求 SMART原则，经营目标本身应满足如下要求： 具体(Specific)：目标可明确定义，可交付成果清晰。 可测量(Measurable)：目标可验证。 行动导向(Action-oriented)：目标可通过一系列的行动实现。 现实的(Realistic)：目标的设定是科学合理、符合实际的。 时效性(Time-based)：目标的达成有明确的时限。 全面分解： 公司经营目标制定应在业绩、客户、内部流程、学习与发展共四个维度展开，并制定相应的实施策略。 公司三年经营计划中的实施策略应成为相应责任部门的经营导向，各部门应在此基础上制定并完善部门职能计划；计划中的各项工作应分解落实到人，单项工作的时间跨度不得超过1个月。 公司正式成立的各专项工作组，由负责人（总协调人）制定工作组的专项工作目标，并制定工作执行计划。 上下一致：本级组织的计划不得与上级组织的计划相抵触；并应为上级组织计划的达成提供支持。 部门内充分参与：本级组织的计划制定过程是组织内相关小组或个人充分参与的过程，应认真分析现状、达成共识。计划制定或执行过程中如出现争端，应根据计划管理相关作业指引的规定逐层上报、协调解决。 部门间协调： 各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，与配合部门沟通并努力达成一致意见。 各部门收到工作计划的配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计划。 双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门的分管领导提请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计划配合的提出部门在1个工作日内提交公司总经理或管理者代表裁决。 重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况越级进行。 部门间工作计划协调的过程可视监控的必要性抄送总经理办公室运营管理组。 关注品质：体系文件所规定进行的营销产品定位评审、重大设计方案评审、施工组织方案评审等活动，在计划编制时必须考虑其所需的时间并作为计划节点体现。 划分重点工作：项目开发作业计划、部门职能计划按月划分A、B类计划项。 规范管理：公司各级计划应形成纸制或电子资料；总经理办公室保证其拥有通畅的获取渠道及受控的阅读范围。计划文件采用手工签署或电子审批的方式。计划编制及变更的审核批准权限如下表： 计划级别 计划类型 拟