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计划 预算是资金收入和支出的方案，计划是行动的内容和时间表 董事会对预算的完成负责，职工对计划的完成负责。 预算变成计划，计划变成行动，行动变成产品，产品变成钱，钱完成预算。 预算是不变的（不能赔钱） 计划是可变的（赚钱） 计划的职能是管理 企业中各部门每月25日要交下个月的计划（分解到天），财务部要上交下个月的预算，属于滚动法。 母计划和子计划 从头到尾的完整计划是母计划 母计划分成各个阶段，每个阶段称为子计划 主计划和辅计划 直接实现目标的计划是主计划 为主计划准备条件的计划是辅计划 核算 几种核算方法： 对照法 承包法 最省事最省心的核算方法 提成法 最直接，最简单，最好理解的核算方法 投入产出核算法（时间、投入是分母，产出是分子） 增长率核算法 比较适合于开拓型工作 没有一种绝对公平的核算方法，没有一种完全合理的核算方法 核算方法是有力的指挥棒 关键是看怎样做对企业更有利， 怎样能激发出员工的动力 并使这种动力和企业的利益保持一致 怎样能帮助决策者更有目的，更充分地利用企业资源 怎样能使员工知道自己的劳动价值。 经营控制 预算和计划是控制企业最有力的缰绳 问：预算不准怎么办？ 答：预算不是算卦，是跳高架上的横杠，是营利的度量，是董事会必须跨越的高度 投资者要把项目投资预算分解到年 董事会把年度预算和计划分解到月 各部门把预算和计划分解到天 财务报表对应预算，基本上为决策者和财务人员服务 经营报表对应计划，基本上为决策者和经理人员服务 经营报表要 天天看，周周评，月月结 企业经营状况四道线 预期利润线（发展线） 预期利润线是由项目投资预算给出 实际意义：满足了投资者的要求，既能还本付息，又能拿到利润，经营者（董事会）完成任务，企业可持续发展 投资平衡线（保本线） 达到这条线时，企业可以提折旧，但没有利润，投资者保住了本钱，“白干了” 实际意义：投资者不用找钱还债，但没有分红 企业维持线（活命线） 当单位时间营业额平均值等于企业最低运营支出的上限时，即形成了企业维持线 企业运营成本=生产成本+费用+税金 费用=管理费用+销售费用+财务费用 企业最低运营支出=企业运营成本-折旧 折旧=办公用设备折旧+生产用设备折旧 实际意义：企业已经已经亏损，但能维持。折旧已无出处，投资不能回收。投资者也不能从企业得到任何分红，需要自己找钱还本付息；但还不用找钱去养活企业。 生产维持线（死亡线） 此线上的企业支付能力只能抵偿维持基本生产支出。 实际意义：企业已经无力经营，老板要保持企业运作，必须为企业继续投入，但无望收回。 组织系统 企业模型 决策层，机关层，经营层 总裁或总经理处在正反两个塔尖的结合处。 向上：总经理或总裁，对董事会并通过董事会对股东会和股东们负责 向下：对全体职工负责，管理和经营企业 营利是总经理的根本任务 企业分为三层结构： 中央为决策核心，是权力机构 （股东会、董事会、总经理） 最外为经营层，是营利机构 夹在两层中间的为机关层，是办事机构 决策层 董事会三大主要职能： 常设经营机构资本运营 常设决策机构 聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副经理，财务负责人，决定其报酬事项； 制定公司的基本管理制度，批准总经理上交的各种预算、工作计划、用人方案等 监督机构 董事会运用其审核权和审计权，对总经理是否合法经营，是否执行董事会的决议，对企业的工作，服务和产品质量，对企业经营管理效果，进行监督和控制。 董事可以是企业投资者的代理人，不一定拥有公司的股份 董事不是董事长的下级，因为他们都代表着不同投资人的利益。 董事长为公司的法人代表 董事会对股东大会负责 总经理对董事会负责，而不是对董事长个人负责 总经理列席董事会会议 董事长对总经理有质询权 董事对董事长有质询权 监事会 受股东会的委托，监督董事会的经营活动 监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成 董事、经理及财务负责人不得兼任监事 监事会或者监事行使下列职权： 检查公司财务 对董事、经理担任公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正 提议召开临时股东会 公司章程规定的其他职权。 监事列席董事会会议 企业最好的两个权力机构：股东大会和职工代表大会 经营层 科研、技术中心，生产中心，营销中心 “部”是一个具体组织，而“部门”是一类组织 1. 生产中心：产生增值的部门 2. 营销中心：公共关系部，市场部，服务部，销售部，配送中心，门市，中心营业室，销售渠道 3. 科研技术中心：技术开发和控制，包括研发、技术、质检等部分 制定标准，执行标准，掌握判断标准不能由一个部门完成 质检部门和生产部门不能有共同直接上级 机关层 三大控制部门：办公室，财务部，人事部