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现代营销趋势分析 销售目标达成 费用有效控制 利润最大实现 现代专业营销人员应有的认知是: 企业终极目的是达成利润目标最大值让企业能获利 所謂【盈亏平衡】是企业在某一销售水平既无利润,也不亏损. 如何增加企业的利润 提高销售总额 减少经营费用 降低制造成本 提高出售价格 降低制造成本 定期进价谈判-降低原物料进价成本. 采购人员定期轮调-降低进价成本,确保原物料品质. 加强人员培训及改善生产流程-提高生产效率,减少不良率产生. 配送管理-降低配送费用及及时配送 库存管理-资金积压,利息支出. 呆料管理-减少制造成本损失. 企业利润再创 1.定期进价谈判 2.采购人员定期轮调 与公司交易最久的供应商,未必给公司最低的价格-定期提出进价谈判(3~6个月). 给采购人员及供应商-降价的压力及时间表(降价10%). 进货量大增时自动提出降价要求,采购合同设定价格坎数. 避免因与供应商关系太好,谈判困难及品质问题 大统益沙拉油厂 售出价格及利润 提高价格真正的原因 企业形象 品牌知名度 消费者对企业与品牌的信赖感 花仙子的企业精神 大企业要作的事物,我们不作. 小公司能作的事物,我们也不作. 我们只作独特性的,自行研发的事物. 渠道的发展現況 渠道经营的比较 发展空间比较 关心市场销售渠道的快速变化 现代渠道门市店数只占1%销售额却占29% 产出比远高于传统店 2003年平均每个大卖场的营业额额 上海大约有76家大卖场(8000平方米) 人口数17,000,000 平均每223,000人拥有一家大卖场 分析中国可开几家大卖场 中国的城乡比例为40:60 共为有14亿人口 城市人口为亿 如果30~50万人可以开一家大卖场 中国一共可以开1100家~1500家 每家平均营业额亿人民币营业额总共2750亿亿 中国与台湾省的家乐福 只要保持经济成长幅度,现代渠道将更快速的发展 面对2004年12月11日WTO市场全面开放 WTO相关法令的开放 依照中国对WTO的承诺,中国必须在2004年12月11日以前,取消在特许经营外商所有权的限制,不过重点是,对于经营多元化商品而分店超过30家的外资连锁店,仍然有所限制. 但这样并不能阻止连锁店数目的激增,国内企业将会在这最后的期限全力拓展连锁店的数量及好的位子,而外资企业也有其他因应方法,如家乐福到2003年12月就已经有41家分店及2004年预计扩展10~12家分店. 2005年大卖场的开店计划 专家的预言中国未来通路的变化 根据美国管理顾问公司麦肯锡的看法,中国零售市场将于未来2~4年间进行整合,可能造成60%的市场仅由5家国际水平的零售集团所控制,而全国性的零售店则占据市场30%,不到10%的份额应该会由地区性的业者所掌控. 沃尔玛 美国爱荷华州1995年的一项调查表明：自从沃尔玛落户该州之后，有以下类型的门店出现问题： 50％的服装店关闭 30％的五金商店关闭 25％的建筑材料商店关闭 42％的杂货店关闭 29％的鞋店关闭 17％的珠宝商店关闭 26％的百货商店关闭 大型连锁商店快速的扩充,将对小型连锁企业及传统通零售商,造成重大冲击,体质不良之商店会临关店的命运 万客隆 在台湾第一家大型卖场万客隆开始营业时,方圆10里的商店因价格无法与其竞争纷纷关门大吉,近5年连锁便利商店快速发展到2004年约7000家为世界密度最高的地区平均每3000人左右,就有一家便利商店,所以目前在台湾几乎没有传统日用品零售商店. 传统与现代渠道销售额比 思考 消费者的收入是否会影响大卖场的成立及消費者行為? 只经营传统渠道企业,是否有持续发展的机会. 渠道经营的比较 渠道运行资金比较 经销商分摊企业的运行资金 如果公司直接经营市场 KA渠道-合同上付款条件 付款周期-货到60天. 每隔7天交付发票一次 每月13日前送达前月发票. 每月定期20日电汇. 月扣2%. 合同费用直接扣款. KA渠道收款流程 思考 如果要经营现代渠道,企业需要准备多少运行资金? 真的经营传统渠道都是现货现款? 未来经销商是否会要求铺底及赊销吗 渠道经营的比较 渠道费用分析 费用比较 实际案例:每年3000万销售额的【KA分公司】 思考 要支持一个企业的生存必须有一定销售额来支撑. 只经营传统渠道,放弃现代渠道,未来有足够的销售额及利润来支撑企业运行吗? 销售额增加是否有再获利的空间 渠道经营的比较 渠道利润分析 利润空间 成本30%,KA进价67.5%,如建议售价是100元,成本为30元, KA进价为67.5元,公司毛利为55.5 如果企业的产品组合的平均利润是50% 总费用分析 利润分析 分析客户的度贡献选择 客户-不是每一个客户都要交易,不是每一笔生意都要成交.