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看西南航空 近來一直有三個問題索繞心頭,揮之不去. 第一個問題: 泉總在樟木頭水果洞一家工廠,無意中看到兩位女員工,她們的舉動令他印象深刻.這倆個女業務員,她們一邊打電話聯系業務,一邊分解從產線上抱下來的一筐彈簧,而且依然情緒高漲,興致勃勃,而在平時,我們合理性相信,她們可能除了要完成本職工作以外,還身兼數職,扮演著多層角色.她們可能是辦公室接待員,負責各種招待工作;她們可能是前臺接線員,負責轉接各種來往電話…… 在這家企業,這種多面手員工是怎麼產生的? 第二個問題: 在花園街,有一家臺資的寶島眼鏡行,他們有一項很有特色的服務,幫準顧客們清洗眼鏡,如果眼鏡上的小部件太髒,還可以幫忙更換,而這些全部是免費的.有一天我經過花園街時,走進了這家頗有口碑的眼鏡行,但是我顯得很不安,因為我只是想進去免費清洗一下眼鏡,但她們稍后的行為立即消除了我的窘迫. 在清洗眼鏡的同時,她們又是端茶倒水,又是遞書送報,讓我格外感動.清洗完眼鏡,在我休息的片刻,看到一位女孩子走進來,同樣是來接受免費清洗的服務.一位女店員很麻利的幫她清洗完,然后禮貌的交談一陣后走開了. 這時另外一個女店員走過來,她不知道女顧客的眼鏡已經清洗好,她很客氣的問要不要清洗眼鏡,女顧客告訴她已經清洗過了,誰知在得到這樣的回答后,女店員依然很禮貌的說,“不要緊,沒關系,再幫你清洗一次好嗎!”女顧客很惊訝,有些不知所措,但她還是接受了女店員的請求,把剛剛清洗了不到三分鐘的眼鏡又免費的清洗了一遍.看到這一幕,我目瞪口呆. 這家企業是用什么樣的精神法寶,竟鼓舞出這麼熱情的員工? 第三個問題: 從2007年11份到現在,企业上下,群策群力,以空前的決心,積极切實落實執行泉總的人力縮編和費用節省兩個專案.專案進行到今天,已經取得了階段性的成果,各項成本都處於一種受控狀態,產品將更具競爭力,這是戰略上的勝利.但是我們應該怎樣來鞏固這部分成果呢? 以我們部門為例,與實施專案前相比,我們的人員編制已經縮減了3/1,而工作量與以前相比,卻反而增加了3/1,團隊成員充滿了情緒和不理解,工作積极性也大打折扣,工作中開始彌漫著一種消极的氛圍,人員流動性開始加劇,帶領這個團隊已經變得艱難和痛苦. 面對如此落差,我該怎樣守住現有的人力,而不讓它反彈,還能順利的以現有的人力,挑戰旺季時的繁忙? 我們不妨從美國西南航空公司身上尋找答案. 80年代以來美國航空業一直蕭條,進入90年以后赤字總額累計達到80億美元,僅1992年虧損額就高達20億美元.然而就在這一片蕭條之中,一家名叫西南航空公司的小企業卻獨放異彩,在美國航空史上取得輝煌成績: 西南航空1971年成立,成立時只有3架波音737飛機,到今天已經擁有超過300架.自1973年以來, 持續保持盈利,自1978年起更是連續5年成長率超出百分之一百三十二,而直到今天它每年仍在以百分之二十至三十的速度在成長, 獲利率平均每年達到5%;1992年它的營業收入增長率為25%,2000年的總營運收入達到56億美元,純利潤大約為6.3億美元,它的股價自1990年至今連續漲升百分之三百,是行業內銷售收入成長最快的公司. 西南航空公司連續4年(1997-2000)被著名的財富雜志評為全球最受贊賞的公司之一;2001年財富雜志列出的100家美國最受員工歡迎的公司中名列第四,而在1991-1992年美國航空業總虧損80億美元,有三家大的航空公司破產倒閉. 西南航空公司之所以取得如此驕人的業績,真因就是:它是所有航空公司中運營成本最低的公司,每英里座位成本大約7美分,這一優勢能夠使它用你低成本的票價打擊竟爭對手. 那它如此成功的秘訣到底是什么呢?答案不在於任何先進的技術和獨特的營銷策略,西南航空公司的成功要歸功於它的企業文化. 第一:解除后顧之憂,提高員工的企業認同感和歸屬感. 西南航空公司前總裁凱勒爾了解到員工最大的擔心是失業,因為很多航空公司都是旺季時大量招人,在淡季時則辭退員工.凱勒爾上任后宣佈,永不裁員,他認為不解除員工后顧之憂,員工就沒有安全感和忠誠心.從此,該公司以淡季為標準配備人員,當旺季到來時,所有員工都會毫無怨言的加班加點. 即便在“9?11事件”後,西南航空一度每天虧損三四百萬美元，但該公司仍然堅持不裁減員工。西南航空在“9?11事件”後堅持不裁員的決