策略性人力资源管理课程导读汇编.pptVIP

策略性人力資源管理課程導讀 第十五章 培 訓 壹、前言 貳、公司為何要培訓員工 參、培訓所獲得的效益 肆、培訓之回收能力 伍、培訓的費用 陸、制定與評價培訓之決策 柒、設計培訓計劃 捌、啟示 前 言 人力投資：凡可以增進勞工技術及能力並提升其生產力的投資。 企業進行人力投資可有效減少離職率、穩定生產環境、提高產品品質、強化市場競爭能力，使所投入的資本能夠獲得高度的回收。 但由於員工擁有選擇的自主能力，他可能會拒絕接受培訓、或在受過訓練後跳槽到其他公司，而使得投資者蒙受損失。此種不確定性，令個別的公司、工廠多不敢貿然從事人力投資，有時需要政府接手，提供廣泛的職業訓練。 公司為何要培訓員工 公司進行人力投資時的三個計算值： 培訓花費為C 公司因培訓員工所增加的利潤為B 培訓後員工增加的薪資為S 假定B超過C，有二個極端情況： 如果S＝0，而C＜B－S，公司會樂意支付培訓費用。 如果S＝B，而C＜B＝S，公司則不情願進行這筆投資，但員工願意支付全部費用。 培訓所獲得的效益（一） 影響任期之因素(Factors that Affect Tenure) 家庭身份 當地的工作市場水準及勞動市場的流動性 延長僱用時間及減少自願離職的流動率 員工初始技能(The Worker’s Preexisting Skills) 其它技能之補足(Complements to Other Skills) 透過培訓員工所獲得新的技能補足現有技能之程度 培訓現有員工或雇用受過相同訓練的人員？ 藉承諾和禮物交換來激發完美的工作表現 (Eliciting Consummate Performance Through Commitment and Gift Exchange) 雇主提供培訓有助於雇佣關係中的權力平衡 培訓的心理狀態及智慧交流 透過培訓進行篩選(Screening Through Training) 培訓可提高應徵者的整體素質 培訓可引發留才作用 直接與間接之人才外流(Spillovers , Direct and Indirect) 潛在的第三者效應(直接的人才外流) 員工之間在工作範圍內的相互競爭 向其他人傳送信號 (Sending Signals to Others) 提高員工人力資本計劃，可視為企業的承諾信號 例如送工程師到大學接受培訓 透過培訓可看出企業意圖和價值觀念的信號 加強企業文化 (Reinforcing Culture) 例如「學習型組織」成為企業文化 培訓可以向員工發出關於企業文化及企業策略的訊息 公司專用型和一般目的型的人力資本 (Firm-Specific and General-Purpose Human Capital) Becker對B(收益)和S(薪資)進行分析比較的假設： 勞動市場競爭激烈，企業願意以員工對公司的價值，給付薪資最高值 工人接受企業給付最好價格，企業彼此競爭雇用工人 工人創造的價值 公司專用型和一般目的型的人力資本 (Firm-Specific and General-Purpose Human Capital) 依假設分為二種端類型的人力資本： S=0，假設培訓使工人增加的價值只能在現有公司崗位上實現，稱為「公司專用型」人力資本 S=B，培訓所提高的價值，使員工適合於所有雇主，所以想使員工留在現職，必需提高薪資 假設這種技能不適合帶往其他地方( Giving Skills that Can’t Be Used in a Reasonable Alternative Location ) 藏起來之技能與檸檬(次等貨)問題(Hidden Skills and the “Lemons”Problem) 假設一個完全競爭的市場，如果員工增加的技能有利於其它廠商，他們會迅速知道。 假設培訓使大批受訓的工人同時提高價值，但工人間會有所差異。 現在雇主在保留員工方面保持優勢 習慣成自然，特別是忠誠度 (Inertia, Especially Loyalty) 真實的勞動市場並非完全以金錢為導向 企業是否一定會進行公司專用型培訓 (Will the Firm Necessarily Underwrite Firm-Specific Training) 企業可從公司專用型人力資本獲得100%利益的說法，顯然是建立在一個僵化的勞動市場模式上。 暗中勾結以減少挖角 (Implicit Collusion to Minimize Raiding) 企業為了從培訓中獲更多收益，在某一特定勞動市場上的企業間可會互相串通。 企業之間也可能協議不相互挖角 如70、80年代在日本的企業間有類似的作法 工會和其他員工組織扮演與雇主談判的強大力量 7S管理分子圖—麥金瑟