工作管理执行有效技巧 .ppt

部属所具备的条件 所担任工作的条件 知识（所熟谙的事项为何？） 技能（所能担任的工作为何？） 态度（抱持何种态度？） 知识：（须熟谙的事项为何） 技能：（须担负的工作为何） 态度：（须具备何种态度？） 潜在的才能，未来的可能性？ 紧急性、重要性、未来的可能性？ 年龄、热情、资格、气质、家庭、关心度、意愿、自信、期盼、希望、不安、生活方式 工作的种类、品质条件、工作量、性质、内容、期限、标准化程度 其 他 条 件 组织的既有状况/组织的相互关系/团队精神/人际关系/工作负荷/对其教育机会的差 异 能力条件 资格条件 适切配置 适切配置 2.3、指令之工作分配《调兵遣将》Ⅳ * Page* 管理者分配部属工作时，应如何权衡轻重 以工作岗位上的和谐为优先，又不致牺牲适才适所的原则。 不致因为适才适所的理由，导致部属成长机会的不平等。 管理者应具有充分的危机意识，以使整体组织人员才能提高。 与其适才适所，毋宁使之勇于接受挑战，及从事品质层次较高的工作。 2.3、指令之工作分配《调兵遣将》Ⅴ * Page* 2.4.指令下达的方法 管理人员为求规避责任，特别采用上级指令的方式下达。 （常常）随意的朝令夕改的指令。 欠缺系统思考的管理人员的构想，意向等，且让部属难以了解的指令。 欠缺信心与意愿，令人缺乏信赖感的指令。 计划内容及细部执行均太草率，缺乏重点的指令。 内容缺乏具体性的指令。 强制性的要求，但无共有的意图、状况及目标等可依循的指令。 并未接纳部属意见的指令或不接受部属质问的指令。 最常见的「指令下达方法」的弊病 * Page* 1、理想的指令方式Ⅰ 要用自己的「话」 去充分了解对方的条件和外部状况，让对方能自动完成这项业务，要把这种意思传给对方的时候，一定要顾到对方的内部状况，且要用管理者本身的话去告诉对方。总而言之，这是自己的意志和信念（意志的侧面）的传达和交换方式。 千万不要变成「狐假虎威」或「传令兵」的样子 * Page* 1、理想的指令方式Ⅱ 贯澈始终，且要完全 管理者要下指令时，应该一次完成，而不能在对目标、指令、任务及状况未完全明了的情形下，仓促去下指令，或者到以后再去追加吩咐。也就是，要把目标和状况明确地去传达，并透过知识的侧面传达和交换，来让大家共有。 如果，你觉得，为要配合对方的能力或意愿，而在工作的次序或方法上，可让部属有某些程度的自决方式，那么在这个时候，也就可以省略繁杂的指令内容，然而，应该要传达给对方的指令的重点、意图和目的点，且必须对让方充分了解。 容易让部属产生困惑、踌躇和躲避责任等意念的指令，也就会影响到管理者本身和他所下的指令的权威性。 （把任务的目标、内容与状况说清楚） * Page* 1、理想的指令方式Ⅲ 不要让部属误会 如果，你觉得只用口头的指示，就无法完全让对方澈底了解指令的意图，这时候就把详细内容写在纸条上一并交给对方。传达指令的方式，无论它是口头指示或用书面下的指令，都要加以确认对方是否已了解你的意图。总之，在传达指令时，不能用单方面传达方式，在管理者和部属之间，必须有完整的彼此意图的沟通。 （以书面命令配合口头命令） * Page* 3、理想的指令方式Ⅳ 要刺激部属的参与和意愿 指令的目的不只在于传达，主要的是，要让对方产生向指令挑战的意愿。因此，有时候，依对象而下达指令的方式会有所不同。同时，也需要附带告诉部属有关对工作成果的期待，对整个组织的贡献、对他本人的利益事项。但对上级来说，为要求部属的自主性、独立性、创造性和社会性等，则必须先准备好部属本身能发挥能力的条件，然后去鼓励、信任、和期待他们，这种基本态度才是下达指令的基础，总而言之，这是包括了意愿、情绪等「情」的方面交流和交换的手段。 * Page* 2、指令的口气Ⅰ 1.吩 咐（命令） 非常时 需要严格控制时 紧急时 至于指令内容，则一切责任应由管理者担负。 原则上，接到指令的部属就不能提出自己的建议和加上自己的判断。 例「胡佳！请你照这样格式打字后，立即用限时信寄出 去」。 * Page* 2、指令的口气Ⅱ 2.拜 托 通常的时候 可给予若干选择余地时 对指令的内容，部属也应该负担一些。 接到指令的部属，可提出自己的建议或自己的创意。 例「郭火金！请你参考这个例子，来想想看生产报告书 的格式，好不好？」。 * Page* 2.指令的口气Ⅲ 3.征 询 要让对方产生意愿的时候 想载培对方的时候 想让对方加强责任感的时候 管理者与部属要站在同一立场上 例「我认为这样，要