人力资源—年薪制.pptVIP

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人力资源—年薪制

* 一、年薪制概述 1。年薪制的概念和特征 年薪制是以个人的能力和绩效为基础支付薪酬的报偿体系。 适合高工资、全球化、信息化等竞争环 境下人力资源的获取与开发 适合重视能力主义的文化 其 他 没有提薪的保障 提薪的保障 按能力和业绩支付薪酬 可以根据考核结果调整薪酬 薪酬决定 特 征 NANKAI.HRM 一、年薪制概述 2。年薪制的类型 在已有的薪酬制度下,年薪制的转换较容易 由于薪酬确定方式的差异,现有组织的应用难度较大 适用条件 正式员工 正式员工 适用对象 基本年薪:职能资格及 人事考核 绩效年薪:达标的程度 职务等级标准+个人业绩 职务薪酬+绩效薪酬+奖金 年新的决定 基本年薪:约占65% 绩效年薪:约占35% 职务级别+ 绩效薪酬或奖金 职务越高绩效薪酬比例越高 科长 30%,部长 50% 年薪的构成 日本式年薪制 (基本年薪 + 业绩年薪) 美国式年薪制 (职务、业绩) NANKAI.HRM 一、年薪制概述 3。年薪制的操作方式 初期薪酬差异的幅度较 小,但会逐渐扩大 累进式:基本年薪 长期看,费用负担较大 与业绩挂钩扩大薪酬差异的幅度 非累进式 与累进式相比,费用负担较低 方 法 部分连接员工能力和 工龄 年薪制初期的过渡方式 根据个人的业绩每年可以调 整薪酬(可变) 符合年薪制的基本要求 背 景 对绩效分值高的员工支 付相应报偿 追加人工成本的负担: 没有提前确定薪酬总额 扣除考核分值低的员工的薪 酬支付给考核分值高的员工 没有追加人工成本的负担: 薪酬总额不变 概 念 Plus-Sun 方式 Zero-Sum 方式 NANKAI.HRM 一、年薪制概述 4。年薪制的长处与短处 作为年薪制基础的考核信度问题 可能追求短期目标 导致企业内部过渡的竞争 消极的业务态度 轻视对部下的培养 强调个别员工的能力和业绩,可 能会导致组织能力的下降 有效实施目标管理 能力主义、业绩主义 赋予动机 有利于提高员工士气 容易重用人才-能确保优秀人才 有助于提高管理人员的经营意识 薪酬体系及薪酬支付方式的简单化 短 处 长 处 NANKAI.HRM 一、年薪制概述 5。年薪制的成功因素 实施年薪制的目的明确 企业文化 明确责任与权限的范围 绩效考核的公正性、信度 –评价主体、评价标准、评价方法、评价 程序等应科学合理 评价结果的有效反馈 激励性薪酬体系 上下之间的沟通 成功因素 NANKAI.HRM 二、年薪制实施方案 1。年薪结构(A) 年薪制 基本年薪 绩效年薪 奖 金 年薪 非年薪(津贴、福利) 根据岗位、职位、能力等因素来确定和调整 根据绩效考核结果来确定和调整 根据组织的经营业绩来确定和调整。可以从年薪分开 NANKAI.HRM 二、年薪制实施方案 1。年薪结构(B) 其他薪酬 按月 法定标准 法定津贴、福利费 其他薪酬 组织绩效 ? 利润的 % 结合公司经营成果的报偿 奖 金 年 薪 外 薪 酬 非累进式 部分按月部分按年 根据考核结果来支付 个人的业务成果 绩效年薪 累进式 12次 岗位、职位学历、工龄 基本生活的保障 基本年薪 年 薪 特征 次数 支付标准 主要内容 年薪结构 NANKAI.HRM 二、年薪制实施方案 2。年薪等级的设计 总经理 副总经理 A B C 部门经理 主 任 A B C 专业技术 人 员 A B C D E 一般员工 A B C D E NANKAI.HRM (4 级) (3 级) (2 级) (1 级) 二、年薪制实施方案 3。基本年薪比重(第三阶段开始) 100% 35-30% 65-70% 4 100% 35-30% 65-70% 3 100% 40-35% 60-65% 2 100% 50-45% 50-55% 1 合计 绩效年薪 基本年薪 级别 NANKAI.HRM 二、年薪制实施方案 4。年薪制实施规划 第一阶段 (04年5 -12) 第二阶段 (05年1 -12) 第三阶段 (06年1 -) 基本年薪: 管理岗位主要根据职位 专业技术岗位根据 岗位、职称、学历等 一般员工根据岗位、学历、工龄等 绩效年薪: 60%按月支付,40%根据考核结果支付 基本年薪: 主要根据职位,但根据考核结果进行调整 绩效年薪: 扩大员工绩效年薪的 差异 对绩效年薪40%部分,根据考核结果采用Plus-Sum的方式 基本年薪: 主要根据职位,但根据考核结果进行调整 绩效年薪: 扩大员工绩效年薪的 差异 绩效年薪部分完全按照绩效考核的结果进行调整 NANKAI.HRM 二、年薪制实施方案 5。各级别的年薪确定 1)管理岗位 2.0 2.2 2.4

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