ERP项目实施的前期工作.doc

ERP项目实施的前期工作 企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织地在正确的方法指导下分步实施。良好的开始是成功的一半，实施的前期工作是关系到是否能够取得预期效益的非常重要的一步。战略实施上的错误或导致越是努力，越往一个错误的方向前进，错得越离谱。很多企业在立项、选型过程中，没有一个系统、科学的方法，结果导致在软件实施中遇到需求不明或需求与原来不符，最终导致实施效益出现严重偏差，并导致企业领导、各层管理人员及业务人员对ERP系统失去信心，甚至怀疑ERP理论。如果企业在推行、实施ERP系统时没有一个正确的方法论，或者是受制于不满足企业需求的软件及软件供应商的模版式的、以我为主的实施方法，这些都是导致项目失败的主要原因。 1.?????? 企业立项之前的工作 实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作和项目实施。之所以这样分是考虑前期工作主要以企业自己提出工作安排为主，而后再转入ERP的项目实施，此时是以软件公司的实施方法为主。推行ERP的前期工作分为：成立筹备小组、ERP知识培训、可行性分析、立项、需求分析、准备测试数据及选型或转入开发。流程如图： 成立筹备小组 ERP知识培训 可行性分析与立项 需求分析 准备测试数据 选型 ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，开发周期较长，分险也大，而这种风险往往只能由企业自己承担。 2.?????? 成立筹备小组 上项目时，最初的工作必须是成立项目筹备小组，这一步，可以说ERP的万事就从这个头开始了。其重要性有以下几点： （1）?????? 为企业正式地倒入ERP概念与必要的理论基础知识。为下一步工作打好基础。 （2）?????? 对企业的ERP项目进行可行性研究，提出分析报告，对项目的预算与总体计划做安排，为领导觉得提供依据。 （3）?????? 进行项目的需求分析，提供分析报告，为系统的选型工作做好准备。 （4）?????? 进行ERP系统的选择，包括选择ERP软件系统、软件供应商、咨询顾问公司等。 成立筹备小组的成员一般包括：企业的管理代表、企业管理部门主要领导、IT信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员。概括地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外还可以请顾问或者咨询师来参与企业的筹备工作，这样便于展开以后的工作。 3.???????? ERP知识培训 准备上项目时，就先要了解什么是ERP及ERP能为企业做什么，只有这样才能为进一步的可行性分析、需求分析及后续的选型提供理论基础。在ERP售前的技术支持中，企业的管理人员和IT部门人员一定要对ERP进行必要的了解。要进行ERP知识培训，可以委派人员去学习，也可以请有关专家来授课指导。 4.???????? 可行性分析与立项 通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。报告中一般包括：ERP基础知识介绍；实施ERP所需要的资源（包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划，并对资源的偏差做出计算与计划）；企业实施的必要性；实施的目标与实施中预计的困难等。企业领导通过可行性分析报告来进行决策。需要提到的是，有的部门领导可能会提出反对意见，有些是客观的，有些是出于部门自身利益考虑的，因为他们担心ERP会给他们带来更多的需处理事物或会暴露一些管理问题，这就需要筹备小组从企业整体利益出发，客观地反映问题，并提出分析观点。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，做出项目的预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划落实，同时启动各项计划。 5.?????? 需求分析 在立项后，筹备小组要对企业进行需求分析。每个部门都有自身的不同特点及不同的管理需求。需求分析的时间可能比较长，而且要求相当的专业性，分析结果的好坏关系到以后ERP的选型工作，因此，最好是在有关顾问或咨询师的指导下进行。需求分析报告是企业ERP软件与实施选型的主要依据，分析内容主要由下： （1）??????????? 各个部门需要处理的业务需求。如有关业务的数据流入、业务数据处理方式（处理步骤、处理点等）、业务数据流出的情况。尤其要注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点与成本核算特点。再根据各项业务需求，标识出企业需求的分类级别，如重点要求、一般要求或可有可无的需求等。 （2）??????????? 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。例如：不只对功能的权限有要求，而且对字段、甚至是字段内容的控制权限也有要求。 （3）??????????? 业务报表需求。企业的报表形势非常丰富，因此对报表需求列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。 （4）??????????? 数据接口的开放性。企业已有或未来会有各种各样的信息系统，因此要考虑这些传输问题。 6.?????? 测试数据准备 企业要从各主要