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中国北方机车车辆工业集团公司企业重组建议报告 中国北方机车车辆工业集团公司 企业重组建议报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年四月 一、重组的出发点 北车集团的跨越式发展战略目标和战略能力 是重组的出发点 2006年 2010年 以机车车辆业务为主跨行业 国际知名企业 北车集团的战略远景 北车集团的战略步骤和重点 2002年 改革、调整、重组 2003－2008#0046994年 巩固、发展 2005－2006年 跨越式发展 重组是一场企业组织结构的变革，组织结构的的变革是 基于战略目标的调整和企业自身实现战略的能力做出的 我国机车车辆行业领先者 实现跨越式的战略发展目标需要四个战略支撑体系 北车集团战略 支撑体系 三维战略目标分解体系 管理控制系统 组织结构 资源的优化配置 能力的挖掘培养 组织体系是基础 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。 公司远景 目标与目的 资 源 业 务 结构 综合来看，北车集团的重组，是公司组织结构的调整，公司的组织结构取决于公司的战略。所以北车集团的重组也要以北车集团的战略目标为出发点。 二、三期工作在战略支撑体系的地位 二期：对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组 三期：确立母子公司体系，进一步理顺母子公司控制关系 二、重组的必要性、紧迫性、渐进性 北车集团面临的行业竞争格局发生巨大变化，要求其企业必须面向市场，快速进行重组再造 南北集团赛跑 客户主体变化 国际市场一体化 国内市场国际化 铁道部改革， 将车辆厂推向市场 改制重组势在必行，刻不容缓 但是北车集团公司目前实行的是 直线职能制的组织模式 董事会 总经理 控股 子公司 参股 总部 副总经理 总经理办公室 综合管理部 规划发展部 机车车辆部 综合技术部 市场部 人事部 劳动工资部 财务部 多经发展部 审计部 监察部 18个工厂 2个研究所 2个研究所 2个公司 3个合资公司 这种直线职能制的组织模式对外部的变化很不适应，存在着如下的问题 下属企业 必须转变！ 由行业机构转变而来，对下面的控制力度很弱，对集团的资源配置很弱 总部 总部各部门 战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位，人才缺乏 各自为营，相互竞争，重复建设，自成体系 重组面临着众多相关利益者抵制和改革成本巨大的客观困难，成功与否取决于领导的决心与信心 众多相关利益者反对 集团员工12.人，工人占9万 巨大的剥离员工总数，意味着巨大的重组投入 跟随反对者 全部企业剥离员工 主要反对者 中、差企业高管 积极参与者 全部企业中层 全部企业保留员工 主要参与者 集团高管、中层 好企业高管 权 力 低 高 高 低 利益 保持沟通 充分调动 保持满意 安　抚 重组成本巨大 重组改制成功与否，关键取决于领导的决心和信心 从企业的内外部环境分析，北车集团的重组改制必然是渐进式的，不可能一蹴而就 社会环境 文化整合 政府接收滞后 社会吸纳力低 社保不健全 成员企业的企业文化风格各异 渐进式重组改制 改革投入 职工心理 剥离人员的资金来源不足 职工承受能力较低 三、北车集团未来发展的可能态势 从渐近性改制的原则出发，北车集团未来的重组可能有四种方案 模式一 集团总部调整不大，各企业自行改制 模式二 龙头企业牵头组建专业化子公司进行重组改制 模式三 新建专业化控股子公司，整合同类业务公司 模式四 集团总部成立事业部，整合各专业化子公司 方案一：集团总部调整不大，各企业自行改制 优 点 缺 点 集团层面改制操作容易，集团不负担主要改革成本、改制权限下移，阻力小。 各企业更大程度上成为市场主体，自主性更强 集团总部无力对下属企业进行协调控制 企业各自为政，相互竞争，重复建设，浪费资源 在南车的竞争下，整体市场份额会丢失，北车集团可能会被分解、兼并 方案二：龙头企业牵头组建专业化子公司进行重组改制 优 点 缺 点 集团层面改制速度快，操作容易 集团只控制几大龙头企业，总部管理幅度适中 龙头企业自发改制，管理机制不会有根本改变 兄弟变父子，被合并企业很难接受，协调难度大 龙头企业有实际控制权，集团控制权弱 方案三：新建专业化控股子公司，整合同类业务公司 优 点 缺 点 具有方案二的优点，而且各企业平等进入，减少被并企业的阻力 集团有一定的协调能力，可以通过改制整合资源 集团与各生产企业间多了一个法人层次，削弱了集团对企业业务的直接控制力 集团对子公司管理弹性小，不适应多变的环境和体制的变化 专业化子公司对外投资受限较大 方案四：集团组建事业部，事业部整合各专业子公司 优 点 缺 点 总部设计方案，事业部