林肯电气公司的模式CASE.doc

林肯电气公司的管理模式 “我们不是一个市场公司；不是一个研发公司；不是一个服务公司；而是一个制造公司，并且我相信我们是世界上最好的制作公司。” 这是林肯电气公司的总裁—George E. Willis用来描述他的公司独特竞争能力时的话。林肯作为世界上最大的弧光熔接产品制造商已经有了40多年的历史了。在1974年，公司制造了占美国市场40%多的弧光熔接技术设备和供应品。在90年代林肯公司已成为全球企业，在中国上海，菲律宾等地建立工厂，营销网络遍及全球。林肯公司已经创造的连续50几年的稳步增长的记录。 在这个阶段，公司股票的税后回报率保持在10%和15%之间。公司的增长在不考虑其获得的利润时也已经实现了，它的资金已经用内部产生的基金所提供。公司历史的股息分配政策用它给了股金提供者一个每年公平的回报。 公司的历史 林肯电气公司是由John C. Lincoln在1895建立的，用于生产电子马达和发电机。1907年John 的弟弟—James F. Lincoln—也加入到公司中。他们兄弟的技能和兴趣是互补的。John是一个技术天才，一生共获得过50多个发明专利。James的技能在于管理方面，他开始是一个销售人员，但不久就变成了一个综合管理者。林肯公司是在他的观念下建立起来的。 1911年，公司生产出了第一台弧光熔接机器。John在机械方面的天才给了公司一个在熔接机器方面强劲的开端（它从来没有放弃）。他发展出一种便携熔接机器（一种在现有成熟模式下的改进）和合并一个变压器而允许电流调节。他的传记记者写到：“这个机能工业的发展给了林肯公司在它经常维护的领域一个领先的地位，虽然，两个巨头—Westinghouse 和GE—不久也进入了这个市场。” 到二次大战期间，林肯公司是弧光熔接设备领先的美国制造商。因为熔接技术对战争的重要性，公司停止生产电子马达而把其全部的力量投入到熔接生产中。随着需求继续超过生产，政府要求熔接设备生产厂增容。George Willis（林肯总裁）描写到： “林肯先生到华盛顿去会见政府官员时告诉他们，现在有足够的制造能力，但是并没有被每个人高效利用起来。他提出与其它工厂分享他自己私有的制造方法和设备设计。华盛顿政府采纳了他的提议并解决了问题。林肯先生着以爱国决定的结果是我们的竞争者在战后很快就赶上了我们，但是，我们不久就又象以前那样超过了他们。” 在1955年，林肯又开始制造电子马达，从那时起它在市场上的地位得到了稳定的扩张。 通过这些年，林肯的股票已经被卖给了公司员工和林肯兄弟的亲戚。到1975年，有大约48%的员工持股。公司大约80%的外卖股票掌握在员工、林肯家族和他们的基金会手中。 公司战略 林肯电气公司是生产制造企业，其战略简单而稳定：生产出比竞争对手更加价廉物美的产品，通过降低成本和持续的低价把部分利润反还给客户。在过去的半个世纪里，这一策略不但扩大了市场份额还增加了社会对焊接设备的基本需求。 企业激励系统及其形成的氛围对公司劳动生产率的持续提高产生了积极的作用，这正是公司战略的基础。在林肯电气公司激励系统的作用下，工人们会因为劳动生产率的提高和提高质量降低成本的建议以及个人对公司的贡献而获得高额的报酬，年终奖接近公司的100%，一些工人的年终奖高达$45000。 林肯战略数十年不变，1947年哈佛商学院的案例这样描述：林肯电气公司的工作是以越来越低的价格为客户提供越来越好的产品。使它能从越来越高的报酬来回报职工和股东。 这与1975年William Irrgang主席的描述很类似： 公司的成功根源于两个基本理念：一是拥有越来越大的客户群体，生产价格越来越低的高质量商品。二是工人的报酬和提升与其对公司的贡献成正比。 管理部门认为忠实的执行这一战略已经取得了令人羡慕的成绩，无须改变。林肯电气公司生产率增长，成本、价格下降是同行业最好的。 林肯哲学 林肯电气公司的战略根源于James F Lincoln的管理哲学：竞争和激励措施和足够的刺激能够激发出人的全部潜能。他说：竞争是发展的基础，它还原了人的本性，竞争是进步之源。任何国家，如果否定竞争并提供安全保障，那么都将失去对经济的控制力；竞争会消除懒惰和无能，无论是对生产者还是消费者；竞争促进发展；竞争决定谁是领导者；有史以来竞争是目前所知的能够促进领导关系发展和进步的唯一方法；竞争是一名严厉的监工，它对任何人都是必要的，无论他是工人、使用者、分配者或老板，只要他想成长就必须这样。如果在生活中应用了消除竞争的方法，那将会代来灾难性的后果。历史告诉我们“生于忧患，死于安乐”。如果失去了竞争，安逸的生活将充满危险。 林肯的个人信念是无边界的，他在林肯公司成功的经历加强了这种信念：环境适宜，个人都会成功。在1975年他写到： 人们在各方面的发展都是潜在的