最新2001年11月9日 北京31.pptVIP

京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解－组织结构层面 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 按照业务单元划分和各业务单元的管理需要调整相应的组织结构，明确各部门的功能定位，界定各部门之间的责、权、利关系 应如何调整组织结构以配合战略计划的实施？ 如何理顺集团内部及其和下属经营实体之间的汇报关系？ 结合组织结构的设定及内部的分工构筑集团内部及集团和下属公司之间合理的汇报关系体系 基于部门的分工明确集团管理层各自的授权范围，同时构筑完整的权限体系 如何在保证有效管理集团日常运营的同时将高层从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力考虑集团战略层面的问题？ 京报集团所面临的主要问题 远卓认为可能需要解决的议题 * rhrth 京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解－运营系统层面 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 配合调整后的组织结构及权限体系设计公司整体的流程体系，特别需要规范主要的业务流程以及与之配套的程序文件，明确各个流程主要的控制点，并对各个环节的责任人进行约定 组织结构调整后，公司应如何重新设计业务流程？ 为了保证战略目标的实现，公司的经营业务计划以及预算应如何制定？ 明确依据战略目标以及部门设置和分工来制定经营业务计划及预算的程序和方法 建立行之有效的信息处理流程，包括信息的搜集、整理、反馈，明确每个环节的责任人 在公司日常运营过程中，如何搜集、整理、反馈信息，以保证公司运营的正常进行？ 京报集团所面临的主要问题 远卓认为可能需要解决的议题 * rhrth 京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解－人力资源层面 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 京报集团所面临的主要问题 远卓认为可能需要解决的议题 建立人力资源管理的基础性平台，包括人员的招聘、培训、档案管理等 根据公司主业经营与多元化发展的需要，应引进何种人才？如何对他们进行有效的管理？ 如何设计公平合理的薪酬体系以留住公司发展所需的人员？如何建立切实可行的考评和激励机制？ 设计具有市场竞争力且兼顾公司内部公平性的薪酬体系，并设计配套的业绩考评和激励机制 * rhrth 领导风格 Style 组织结构 Structure 员工 Staff 运营系统 Systems 核心技能 Skills 这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况 领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法 运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上 指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心 核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力 公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任 公司战略 Strategy 价值观 Shared Values 发展前景 Vision 在战略规划阶段，远卓采用7S模型对京报集团进行系统的内部诊断 * rhrth 结合行业分析和内部诊断的结果，按照战略的三维架构来制订京报集团的战略 1. 同样的事做得更多更好 2. 重新细分市场以形成特定市场 3. 形成并追求新的优势 4. 在全行业范围利用独特优势 有选择性 全面出击 原有规则 新规则 在哪里竞争(Where) 如何竞争(How) 何时竞争(When) 战略的三维架构 在哪里竞争： 行业 区域市场 如何竞争： 业务组合 竞争要素 核心能力 控制手段 经营环境 在时间上如何把握： 战略的时间展开 * rhrth 第一层面业务包含目前企业核心业务，它对企业近期业绩关系重大，是企业获得稳定增长的前提和保证，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 第二层面业务指正在成长的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务，为企业修建新的收入渠道。一个增长良好的公司需要有若干项这样的新兴业务“总在沸腾着” 第三层面业务是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，是企业未来业务选择的种子，基本处于概念状态，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点 并考虑持续增长的需求，为京报集团建立起三层面的增长阶梯 国际上，持续增长的集团公司均非常注重自身三个层面业务的管理，而目前国内集团公司普遍过多关注于第一层面，而忽略了第二、第三层面 时间 利润 第三层面 创造有生命力的候选业务（种子） 第一层面 拓展和守卫核心业务（金牛) 第二层面 建立新兴业务（明星） * rhrth 在管理改善