物流企业知识型员工的绩效管理.ppt

什么是知识型员工？ 彼得?德鲁克： 知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 一方面能充分利用现代科学知识提高工作的效率； 另一方面知识员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，知识创新能力是知识员工的主要特点。 知识型员工的共性 知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足,具体来说有如下特点: 较高的个人素质 很强的自主性 有很高价值的创造性劳动 劳动过程难以监控 劳动成果难于衡量 强烈的自我价值实现愿望 流动意向明显 技术导向性明显 物流企业中知识型员工的常见分类 企业研发人员：java工程师 企业专业技术人员：会计，修理技师 企业管理人员：部门经理 高级销售人员 一些特殊的知识型员工 一些技术工人，本身的学历偏低，但是由于后来自身的学习的钻研，掌握了一门技术，并且取到了高级技师的职业资格，在工作中即是技术骨干又是培养技术人员的培训师 知识型员工的管理难点 1、知识型员工个体差异巨大 2、拥有知识的特点使得知识型员工不容易管理和协调 3、知识型员工不容易留住 国外对知识型员工的激励研究 彭剑锋、张望军对中国知识员工激励机制实证分析 为什么国外知识型员工的需求与国内的差异很大 人的基本需求等级 Snell教授--知识型员工的分层分类 不同的管理手段--核心人才 雇佣方式 核心人才的雇佣关系建立在组织认同和心理契约之上。主要为内部晋升，以及部分的点对点的外部招聘,长期雇用或是无固定期限合同。 工作设计 工作内容要丰富、要给与充分的授权，以提高其满意度。同时可以为其量身订制工作内容。要因人设岗，岗位的设置要充分考虑当事人的愿望和要求，其次才是企业的需要。 培训 专业培训一般不现实。可以为其提供参加相关领域国内外一流研讨会的机会，以及到国内外一流高校进修的机会。另外最重要的是加强对组织价值观的认同的培训。 考核 考核周期比较长，其考核主要内容关注四个方面：对组织战略的贡献；知识共享和知识组织化方面的贡献；团队绩效；培养下属的贡献。 薪酬与激励 除了确保他们满意之外，最重要的是要实现保留的目的。很强的外部竞争性、为经验和资历付酬。同时可以为其提供股票和期权激励，使他们的利益和企业的利益绑定。 还要为其开发保留福利计划，可以为这类员工提供非常优越的福利待遇，并且该福利特权随时间而增长，但是当员工离开之后将全部失去，从而提高核心员工的流动成本。 就激励而言核心员工最重要的是价值观激励和授权。 职业发展 自己能否做到自我实现，能否有一个好的发展前景。提供相应的职业发展路径，甚至包括满意的离职设计。 不同的管理手段--通用人才/必备人才 雇佣方式 必备人才一般是基于能力和绩效的雇佣模式，其是任务导向的。招聘的来源兼有组织内部和外部。在合同管理上组织一般跟其签订中、长期合同。 工作设计 必备人才的工作内容不一定是确定的，但是他们的工作范围是固定的。他们的工作有一定的创造性，但是也带有一定重复性的特征。在工作之中要对这类知识型员工进行适度的授权。 培训 因为其普遍适应性，这类人拥有比较大的流动意愿。组织要对这类员工加强价值观的灌输，同时还要给其进行相关领域专门的培训，但是培训以关注短期为主。 考核 这类员工最重要的是进行业绩考核，关注他们任务完成的情况，考核的周期比较短。 薪酬与激励 组织对这类员工也要提供有竞争力的薪酬，但是看重的是现期的交易。企业可以给他们提供一定的福利，但是层次比较低。 职业发展 对于这类员工，组织要给他们提供清晰的职业前景，除了关注这类人员之中有可能成长为核心的人员外，组织没有必要为其提供过多的职业发展支持。 不同的管理手段--辅助人员 雇佣方式 辅助人员一般在招聘来源上为外部招聘或者通过劳务派遣等方式进行人力资源外包。其雇佣的期限一般时间很短，雇佣合同结束之后很大一部分这类人员要流出组织之外。 工作设计 其工作虽然说不是明确规定的，但是也都是例行和常规的、非创新性的任务，主要是在特定范围之内从事支撑和服务性的活动。 培训 这类员工组织除了进行必要的规章、制度培训之外很少进行专业知识的培训，一般要求能够直接上岗。 考核 考核主要考核其服务的态度和成绩，关注现期的绩效. 薪酬与激励 薪酬待遇上为这类人员提供不高于市场一般水平的报酬,基本不享受福利待遇. 职业发展 组织一般不用承担这类员工的职业发展责任. 不同的管理手段--异质人员 雇佣方式 异质人员一般是基于项目和合作的，所以其雇佣期限一般很短，招聘渠道为外部招聘。 工作设计 其工作内容是基于合约的。一般强调自主性和充分的授权，工作形式多是团队导向的。 培训 企业主要为这类人员提供企业专有的培训或者很少培训。 考核 根据合同约定，面向团队，关注短期绩效。 薪酬与激励