管理学课件07－组织.pptVIP

 第七章 组 织 引例 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令兴奋的是，它们所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排外等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。 CMP出版公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。 组织的含义 关键1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标 关键2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率 关键3：组织要有不同层次的权力与责任制度。 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现 二、组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织管理的任务 通过组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 三、组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 五、组织的作用 1、汇聚作用 1+1=2 2、协同作用 1+12 官僚型组织与参与型组织比较 组织理论的发展 现代组织理论： 以权变理论为依据，它认为组织是一个开放的系统，它要受到组织内外部各种环境因素的影响。 第二节 组织结构设计 一、组织结构设计的内涵 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 二、组织结构设计的程序（步骤） 确定组织的目标 岗位设计 部门设计 部门化的方法 人数部门化 时间部门化 职能部门化(Functional departmentalization)：根据业务活动的相似性设立部门，普遍采用 产品部门化(Product departmentalization) 地区部门化(Geographic departmentalization) 顾客部门化(Customer departmentalization) 流程部门化(Process departmentalization) 直线制 3、缺点 ：“全才” 易形成官僚 缺乏横向协调 4、适应性：规模小、业务活动简单且稳定的组织 3、缺点： 多头领导，下级往往无所适从 职能部门之间的协调能力差 4、适用于单一或少数产品面临相对稳定的市场环境的企业 三、直线职能制 事业部制 模拟分权制 3、缺点 无法使各部门负责人了解企业全貌。 沟通效率、决策权力方面受到限制，要求部门负责人有容忍力。 4、适应性：连续生产的大型材料工业企业如造纸、钢铁、化工及银行、医药等等服务行业。 矩阵制 春兰公司矩阵制 法律顾问组 采购中心，总人数从250人降到60人，节约资金1.8亿 16字方针：横向立法，纵向运行，资源共享，合成战略 附加结构设计 2、委员会 类型： 按时间可分为临时和常设委员会； 按职权可分为直线式和参谋式 特点：集体决策 （少数服从多数，权力平等） 优点：集思广益，调动大家的积极性；防止个人滥用权力 缺点