论高盛成功之道_国金二班15小组.pptx

评：高盛集团的成功之路;高盛集团简介;高盛集团基本概述;高盛的起步阶段;快速发展;艰难恢复;新的起点;反恶意收购;再登巅峰;走向多元化;通过以上介绍，我们已经对高盛集团有了基本的了解。那么我们不禁要问，;1、紧密的客户和业务关系网络;驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大的客户和业务关系网络既包括广阔的客户网络，也包括紧密联系的业务网络。这些紧密的客户关系形成了一张牢不可破的网络，能不断为公司带来业务机会，而不同业务之间也能为彼此带来业务机会。 投资银行业务是高盛业务网络的前沿。高盛投资银行部拥有广泛的客户网络，服务对象包括企业、财务投资者、机构和政府。同时高盛通过反收购业务，使其成为公司和管理层可信任的朋友，与更多美国最大的和声望最高的公司建立了投行业务关系。　　 高盛打造的研究部门成为众多机构投资者研究服务的最重要提供者。2000年上半年，高盛的分析师参与了31宗并购交易，涉及资金560亿美元，为209家公司提供总额为830亿美元的融资，分析师还协助获得了328宗单独业务。从中依然可以看出高盛业务网络间的协同效应。 高盛私人客户业务的快速发展又为其带来了大量的投资银行业务。通过私人客户服务业务，高盛产生了两项重要的业务：私人财富管理和机构经纪业务。从1993年到2001年的8年间，对冲基金的资产规模从1000多亿美元增长到6000多亿美元。私人客户业务帮助越来越多的企业家与高盛其他部门建立联系，让他们在享受高盛私人银行专业服务之余，还得益于其在投资银行业务和证券业务方面的专长。 高盛的各项业务紧密联系，环环相扣。通过与客户的长期紧密联系和经营管理，使得高盛的各项业务在合规的情况下彼此互通有无，能够快速地了解客户的需求并为之提供服务。高盛成为集战略顾问意见、市场知识、风险管理和融资、交易技能于一身的全方位、一体化的金融服务提供商，使其具有了相对于对手不可替代的竞争力。 ;2、强大的战略预判和灵活转型能力;高盛长期以来的优势地位是在处于变革和转型的美国市场中获取的，高盛能够运用自身的经验与强大的战略判断力来适应???些趋势，在满足客户需求的同时壮大了自己。 近50年来，高盛几乎所有的转型总能顺应当时的市场趋势。上世纪60年代以后，来自国际同业的竞争日趋激烈，并且从业务角度看，也衍生出众多需要运用资本、需要承担风险但同时收益良好的业务。高盛从最开始的大宗交易、机构经纪、投行业务等卖方业务为主最终转型为以固定收益、衍生品、股权投资、资产管理等买方业务为主，无一不是抓住了当时的时代转型潮流，顺应了客户需求。当然这也在很大程度上得益于公司强大的战略预判能力。 ;附：高盛投资银行部并购业务与融资团队的协调配合模式图;3、积极的全球化扩张战略;20世纪80年代以后，随着全球经济一体化及各国市场化改革的深入，美国以外的资本市场扮演着更加重要的角色。中国和印度经济的强劲增长、德国经济的复苏，为高盛创造了更加诱人的机遇，也使高盛的全球化战略进一步加速。 高盛首创“金砖四国”概念，加强了在新兴市场和发展中国家市场的投入，尤其是中国、印度、俄罗斯、巴西和中东。通过与北京高华证券共同组建合资公司高盛高华证券，高盛能够在中国国内市场开展业务，并对中国工商银行作出了战略性投资。通过高盛(印度)，高盛在印度建立了广泛的投资银行和证券业务，与印度多家大型公司建立了稳固的关系。在俄罗斯，高盛在莫斯科开设了一家办事处，为俄罗斯公司发展国际业务。在巴西，高盛获得了签发当地外汇业务许可证，并积极建立了颇具规模的销售和贸易业务。同时，为常驻圣保罗市投资银行部配备管理团队，进一步加强了与巴西及整个拉丁美洲的业务合作。在中东，高盛在阿拉伯湾开设了办事处，与投资银行和个人理财客户更紧密地合作。 高盛成为美国同行中营业收入组合最分散的公司之一。高盛的全球化扩张不仅扩大了其投资银行规模、与更广泛的公司客户合作，也使得其业务结构更加平衡，从而提高了其防御市场风险的能力。2007年，高盛美国以外市场税前盈利占比首次超过50%。2010年公司海外业务收入占公司收入比重仍达45%。 ;4、优良的员工激励机制与网罗人才的能力;在加入高盛之前，应聘者要经历多轮面试，很多人还必须接受合伙人的面试。然后是实习，选出其中最优秀的1%或者2%的人。高盛动用的招聘团队力量比多数公司都要强，针对一所高校一般会派出12-15人的团队，由合伙人带队，每年都要拜访校方10次左右。因为校方最了解学生，可以向高盛推荐最优秀的学生，这使得高盛的招聘非常高效。 高盛有一套独特的评选规则基于三个标准：1/3基于由成绩及SAT分数衡量的智力水平，1/3基于课外活动中所展示出来的领导力，1/3基于成功的野心。招聘网络在大范围铺开，高盛故意开很低的薪酬，因为看重高薪的人即使加入高盛，后期也会为了更高的工资离开公司。招聘