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绩效和目标管理 4S店售后运营管理 管理经营的目的 客户→资源→挖掘·开拓→管理·塑造→扩大品牌力→客户满意度。 了解客户资源，围绕客户资源开展绩效管理，是经营者管理的目的。 流程清晰，绩效分明（平衡计分），经营业绩目标会清楚可鉴。 正确的销售服务绩效管理会带来品牌的扩张力，更会带来客户满意度。 SWOT分析表 SWOT分析 内部： 1资金实力 2车源状况 3立地条件 4客源状况 5营销体质 6配套关系 外部： 1法令政策 2市场环境 3竞品动态 4厂家政策 5气候 SWOT分析 战略:影响是客观的、是长时间的、是方向、是目标。 战术：影响是局面的、是短期的、是方法、是手段。 战略是发挥优势，克服劣势。 战术是掌握机会，避开威胁。 扬 长 避 短 售后流程 4S店工作流程 售后流程 客户所关心的 售后流程 KPI绩效考核 1、公司要做KPI绩效考核，首先要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。 2、因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。 3、在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。 KPI绩效考核 4、上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位及工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。 5、战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍脑门说了算，必须有公司管理层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。 理念导入 业务链与增值 业务链与增值 重点因素分解 业务链与增值 业务链与增值 业务链与增值 业务链与增值 重点因素分解 业务链与增值 业务链与增值 业务链与增值 业务链与增值 业务链与增值 业务链与增值 业务链与增值 案例： 服务品牌 客户价值案例： 称心管家，给您提供“第一时间”服务 识别方法: 维修站接待墙标识: 1.第1时间热心接待 2.第1时间精心诊断 3.第1时间称心交车 客户价值案例： 暖心管家，给您创造舒适休息环境 识别方法: 维修站接待墙标识: 客户价值案例： 细心管家，给您量身定做备忘录 识别方法: 维修站发放服务菜单: 客户价值案例： 贴心管家，给您的爱车全面清洁 识别方法: 维修站接待墙标识 维修站服务细则 建议分收费和免费服务 客户价值案例： 安心管家，做您爱车的安全使者 客户价值案例： 七心的网络宣传整合 1.建立网络服务品牌窗口—管家式服务（BABY HITTING） 2.实时发布产品质量和技术讯息并开通客户直接交流窗口 3.进行七心服务的网络奖励积分计划 4.进行管家式服务网络宣传计划 课程目录 利润拓展四个维度: 第一:向外面拓展,市场侵略 第二:向内部拓展,成本最低 第三:向纵深拓展,客户服务 第四:向上下游拓展,以链整合 客户赢利潜力 谁是最有利可图的客户? 最有利可图的客户中,谁具有最高的利润增长潜力? 需要做出哪些程度和结构的投入,以有效满足这些客户的需要? 赢利拓展实施 战略控制指数 赢利拓展实施 我是否已经明确了我能提供的服务? 我是否已经抓住每个机会提供客户附件,装潢,金融,保险等? 我是否已经了解了客户的综合需求,并已提供服务? 我是否已经建立了一套服务方案,降低客户购买成本? 赢利拓展实施 我是否已经能有效掌握客户信息,了解客户的购买和售后服务偏好? 我是否已经有一套独特的客户关系维护和客户信息反馈系统?确保客户购买信号准确快速传达? 赢利拓展实施 我是否已经建立了产品防火墙? 我是否已经开始引导客户对各层次产品的需求? 我的年度规划中是否包含多层次产品赢利方案? 课程目录 课程目录 哪些部分是要花钱的? 哪些部分是不花钱的? 我们可以怎么做? 讨论 接待满意率 接触印象良好 信息准确 服务项目完整 价值提