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管理核心任务(有效激励与授权)讲义2013-03
北京
2013-03
有效激励与授权
2
培训内容
第一单元 界定结果 有效授权
第二单元 激励人:及时赞赏 具体真诚
第三单元 你的行动计划
3
本单元学习目标
当本单元学习结束时,你能够:
掌握与上级有效沟通的意识与方法
掌握判断下属发展阶段的方法技巧
掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法
掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
4
上级向下级委派任务
目标清晰
定方案
执行方案
目标不清晰
定目标
定方案
执行方案
从任务到目标
5
向上承接任务三要素
承接任务
三要素
6
中层管理者应该做好
承上:上级的辅佐者
启下:下级的教练
7
对上级:辅佐者
情境
会上说没有意见,会后当众表达个人的一些看法
觉得上级做事随意、朝令夕改
不在其位,不谋其政
原则
在下属面前,只有职位意见,没有个人意见
以己之长,补上之短
谋上级之所想,成上级之所为
8
有效授权的重要性
对组织:识别并培养人才
对经理:分忧解扰
对下属:提升能力
9
高效授权的五个步骤
界定目标,选择对象
诊断下属的发展阶段
匹配适当的授权方法
界定结果的授权沟通
授权后的跟进与辅导
10
界定目标,选择对象
我需要达成的目标与结果是什么?
谁能够胜任这项工作?
我应该将该项工作交付给谁?为什么?
授权的目标: 人事兼顾,以事成人
11
提问:下属要做好一件事情的要素是什么?
诊断下属的发展阶段
12
员工的四个发展阶段
D1—
D2—
D3—
D4—
13
员工发展的四个阶段
D4 D3 D2 D1
工作意愿
工作能力
会做—执行者
不会做—学习者
发展的阶段是针对特定任务而言
发
展
阶
段
是
针
对
特
定
的
任
务
而
言
的
14
诊断员工发展阶段的步骤与要点
明确目标或工作任务是什么;
确定员工在此任务上的工作能力;
确定员工在此任务上的工作意愿;
确定员工的发展阶段。
15
发展阶段诊断
小组竞赛大PK
16
1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议,但是她必须先深入了解这个器材,然后才能对成本与用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必会影响到她本来就排得很满的工作计划。你将会……
17
2、 你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。整体士气降低,工作期限也一再被耽误,这些情况已经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表现,但是他们需要更多的工作知识和技巧。你将会……
18
3、最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务,怀疑他是否有足够的专业技能去完成。你将会……
19
4.你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度报告不仅迟交,而且内容不完整。过去数年,高先生从来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准时。这是第一次你跟他讨论这个问题。你将会……
20
匹配适当的授权方法
21
领导行为的两种类型
指导行为
支持行为
22
什么是指导行为?
指导行为就是领导者:
告诉部属要做什么、何时做
明确界定领导者与部属的角色
告诉下属如何做
密切监督工作的进度与成效
23
什么是支持行为?
支持行为就是领导者:采取双向沟通
鼓励并赞赏员工的表现与贡献
倾听并了解员工的问题与困扰
让下属参与决策的制定
支持促成部属独立自主地解决问题
24
已发展
未发展
个人的发展阶段
授权的四种型态
25
猜猜看:S1-S4的行为归类
计划
组织
指导
监督
鼓励
倾听
询问
解释
26
S1: 指令型
27
S2: 教练型
28
S3:支持型
29
S4:授权型
30
指导行为
支持行为
四种领导型态中下属参与程度
S1: 指令型
我来决定
S2: 教练型
我们一起谈谈
领导者决定
S3:支持型
我们一起谈谈
我们决定
S4: 授权型
你来决定
31
四种领导型态中的共同行为
目标:明确所期望的成果并设定目标
监督:观察和监督任务的进展情况
反馈:给予反馈
32
授权与领导的三种结果
督导适当—Match, 配合了下属的发展阶段
督导不足—Under supervise
督导过度—Over supervise
33
督导过度的后果
挫伤下属的积极性,使下属产生逆反、消极心理
下级觉得不受尊重
扼杀下属的创造性和积极性
34
督导不足的后果
下属茫然不知所措,得不到应有的指导
下属放任自流,没有工作标准和要求,也不明白评估和行为标准
领导感到自己非常累,在干着下属该干的活儿
工作效率低下,人际关系受损
35
督导适当的好处
帮助下属
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