中国人民大学人力资源管理(战略思维).pptVIP

本讲参考书目 亨利.明茨伯格等著：《战略历程：纵览战略管理学派》，北京：机械工业出版，2002 詹姆斯·W·沃克：《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2001 案例导引1：顺德模式的思考 20年代90年代初中期，广东顺德镇形成了以小家电为龙头的产业链，带来了巨大的经济总量，创造了“顺德模式”，地方迅速城市化。但是，20世纪末，由于受到同行的竞争，产业转型迟缓，企业技术缺乏核心竞争力，加之在区域设置上，没有独立成为“地级市”，“顺德模式”迅速衰落…… 案例导引2：新劳动合同法下的组织行为抉择 2008年1月1号《中华人民共和国劳动合同法》在劳资双发的权利、义务关系上发生了重大变化，强化了对资方在用工、招募、合同维持、福利上的义务要求，从而使得用人单位在必须根据法律环境的变化，对人力资源使用的结构和方式进行调整，寻求合法性的用人途径。（最近事业单位养老保险制度改革方案）组织的替代性方案是什麽？孰是孰非？ 案例导引3：学科与人力资源配置 资源挤压下的大学学科资源配置：独特性与优势的依据 竞争环境与竞争优势打造：学科的走向与选择 人员配置的结构、比例 人才引进的激励政策及其强度 人才的能力持续发展 战略人力资源管理关键点：做什么？ 组织战略制导的需要 战略形成：组织关注什么？ 人力资源管理战略制导工具：平衡记分卡（BSC） 战略性人力资源规划的任务 战略人力资源管理的关键点 发现我、你、他 三维要素：组织——环境——变数 评判过程与清单呈现： 独特性？ 优势？ 增值性：价值能力？ 维持还是变革？路在何方？ 组织战略制导的需要 清晰组织发展的关键点 盘点组织的核心竞争力以及与之相配套的组织资源能力 把握各项人力资源管理措施的关键目标和关键相关者 形成与组织使命（目标）相一致的人事管理政策、KPI绩效以及激励措施 实施一体化行动，跟进配置与协同 组织战略形成依据是什么？ 纷争的战略学派，两条道路： 理性战略设计：分析与控制 战略认知过程：认知、学习与协商 作为组织可控因素的战略分析 战略设计学派（SWOT） 战略计划学派（战略规划阶段） 战略定位学派（孙子兵法、波特的竞争战略） 战略设计思想的假定前提与基本特征 组织及其分析人员具有充分理性 外部环境是可控并可具有分析性 可通过理性分析来获取战略评估的信息，评价其优劣得失 战略是深思熟虑设计和构 建的有意识的过程（数据） 战略有组织最高统率制定 战略分析、规划什么？ 概括地说，战略分析就是分析组织的内外部环境 外部环境评价－机会和 威胁 内部环境评价－优势和 劣势 外部环境 分析 机会－威胁 战略分析工具 PEST分析 利益相关者分析 产品定位分析 宏观环境(PEST)分析 利益相关者分析 组织产品定位分析 内部条件 分析 优势－劣势 分析组织的资源，找到战略性资源 分析组织的能力，找出战略性能力 明确组织的核心能力（竞争力） SWOT分析 列示机会和威胁 确定“我们应该做什么？” 列示优势和劣势 确定“我们能够做什么？” 作为认知学习过程的战略获取 企业家学派（领导远见） 学习学派（ 渐进发展、共同学习共享愿景） 权力学派（战略是利益相关人讨价还价的过程） 战略认知思想的假定前提与基本特征 环境千变万化，人的理性程度不足以完全控制环境 分析都会有偏差和遗漏（分析的不可靠） 战略的获取要么靠领导者超凡脱俗的智慧和远见卓识；要么靠组织成员应（急）对风险时的共同体验和学习；要么靠人们的协商和妥协 总之，战略方案也是一种文化的选择 战略认知思想的策略 前瞻性地预见组织可能出现的风险状况和应急计划 在认知危机和形成应急计划过程中，通过领导的卓越引导，个人和组织经由共同学习达成组织愿景和共识 在权力互动中，通过对话、斡旋、合作、联盟（网络治理），化解冲突，形成战略。（政治过程） 战略制导工具 如何将战略与人力资源管理链接 —— 平衡记分卡 起 源 1978年，半导体企业ADI（Analog Device）公司最先进行了平衡计分卡的尝试 在理论意义上系统阐述平衡记分卡的是哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗研究院的首席执行官大卫.诺顿：《平衡记分卡：化战略为行动》（广东经济出版社） 秦杨勇：《平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导》（中国经济出版社） 平衡记分卡的构成 角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标值、任务和行动方案 目标：组织分解的关键战略目标 绩效指标：衡量战略目标实现结果的尺度 目标值：对期望达到的绩效目标的具体定量要求 行动方案