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发展自我，有效管理 目 录 目 录 目 录 三个层次管理者的定位 有效应对无数的问题 _“问题”的分析 做“坚持的管理者”_以“年”计时的思维 成功象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一旦转起来就势不可挡。（当成功原因已不存在时，还会继续转下去） 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动 开始的成功总是很少，不易看到，也是最难的。中心问题是：坚持 做企业是马拉松，不是百米赛，人成就事业也一样需要坚韧 我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情 做“明日的管理者” 培养管理人员，并不是要为现在的中高层管理者培养接班人和后备干部，而是要将今日的所有管理人员培养成为更伟大的人，更好的管理人员，能够胜任明日的任务需要。 需要培养的是与明日的任务相匹配的管理人员，而不是与昨日的任务相配。 原则一：培养整个管理群体，而不是某几个人。原则二：培养是动态的，决不能以替代今天的人员为目标。 今日的管理人员，将面临的明天工作任务是什么？实现明日的目标需要什么样的组织？该组织将需要哪些管理工作？为了符合明日要求，管理人员必须具备什么素质？必须具备那些知识和能力？ 目 录 1、纬度分析法 2、“整分合”思维 3、鱼骨图分析 4、剥洋葱分析法 5、关键要素法 6、数据法 目 录 整分合分析法：“整、分、合”，是一种认识和解决问题的思维方法。“整分合”三位一体，整体把握事物、全面分析原因、整合解决问题 “整”：是一种系统观、总体观，即对事物必须做本质上的思考和整体上的把握，“整”是分不得的，分中含着“整” “分”：是从不同角度、侧面来认识事物，分不是把“整”切割了，分就是分着把整看整了 “合”：是分着认识了“整”之后的重“整”，此合非合计之合，而是整合之合，是否定之否定。整、分、合不是三个思维阶段，“整分合”三位一体、循环往复、向上发展 新产品 开发 技术领先 与产品创新 前瞻技术 研究 新产品开发成本 重点产品开发进度达成率 重点新产品开发投资回收期 新产品开发数量 重点产品系列配套计划完成比率 新开发的支柱产品数量 技术开发 技术合作 技术合作 成果数量 技术合作对象的规格与数量 技术合作 活动数量 专利数量 与先进基础工艺的接轨程度 重点课题数量 可应用到产品中的新材料数量 剥洋葱分析法：顾名思义，“剥洋葱分析法”是指从问题的表象出发，层层剖析，找到最核心最根本的问题所在 客户满意度不高 售后服务人员解决问题速度慢 系统处理时间过长 层层剖析 系统处理流程设计不合理 如右图示例： 问题：某企业上季度新推出一项业务后，本月对部分客户进行调查。发现客户满意度不高 解决方式：经过层层问题剖析，最终发现是由于系统处理问题的流程设计不合理造成的。这样便找到了问题的根源所在。从根源问题所在着手解决，对系统流程进行修改，从而促进客户满意度的提高 关键要素法：分析影响问题的关键要素，并区分要素的影响程度，从而对于不同要素给与不同程度的重视和应对措施。一般来说，可区分为决定性要素、限制性要素和影响性要素 示例： 问题：某大型食品生产企业今年要与众多竞争对手竞争某重要客户。 解决方式：该企业市场人员对该客户选择产品的影响因素进行分析，得到以下结果： 决定性要素：产品质量、配送速度 限制性要素：产品价格、产品种类 影响性因素：合作态度 通过上述分析，该企业决定重点对产品质量、物流系统实施改良，尽量丰富产品种类，同时在与客户谈判过程中对价格进行适当调整 佐佑人力资源顾问公司 2006年6月 认识自己 成长自我 管理自己 方法工具 我是如何学习的？ “阅读者”和“倾听着”两种类型，我属于哪种？ 我的内在驱动力是什么？（动机理论） 认识自己 素质冰山模型 知识 技能 能力 价值观 （动机/心态/意识） 易观察和判断 影响短期绩效 常被忽视，不易考察 影响中长期绩效 成就动机：指个人希望达到高标准的目标 。 亲和动机：指希望别人尊重和肯定自己。 权力动机：有两方面的含义，一是社会性的权力（兼容性权力），指个人想为他人做出些什么，想给他人施加影响，从他人的成就中获取成就感；另一方面是指个人权力（排他性权力）即自己很有权，他人权力较弱。 动机是一种持续的、内在的需求和关注。对每个人来说都有这三种需求。不同的是对于每个人来说，不同需求占的权重不同而已。 什么是动机？ 三种基本动机的典型表现 成就需要（A） 追求超越自身以外的优秀表现 自己建立优秀标准 追求独特的具有创新的成就 制定长期的事业计划，如职业发展 亲和需要（R） 建立亲密的友谊关系 保持并建设亲密的友谊关系 关注分裂、分离 视群体活动为社交性质 权力需要（P） 追求对他人的影响 直接行使权利，控制他人，使