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第二章 企业战略管理 原百龙总裁孙寅贵： 战略管理是企业最高层次的管理理论 一、企业战略管理的含义 全局性：根据企业的全局来确定企业的总目标 指导性：企业行动的指导纲领 竞争性：明确竞争对手和竞争目的，取得竞争优势 长远性：谋求企业长期发展和长远利益 风险性：对未来的谋划，带有风险性 创新性 ：制定适合本企业具体情况的独特战略 相对稳定性：企业战略一经制定，必须在一定时期内保持稳定，以发挥企业战略的指导作用，但需同环境相适应。 第2.2 节 战略环境分析 管理故事 让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。 穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为——他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。 我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的。 如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。 另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。 很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。 当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。 一、外部环境 一、外部环境 一、外部环境 一、外部环境 一、外部环境 一、外部环境 进入障碍： 规模经济 产品差异化 资金供应—资源供应 顾客的转换成本 预计的报复 政府政策 长期合同和专利 供应商的集中程度 供应商的可替代性 本行业对供应商的重要性 供应商对本行业的重要性 供应商前向一体化的能力 本行业内企业后向一体化的可能性 本行业的集中度 供应品的特色和转换费用 买方讨价还价能力： 买方的集中程度 买方的盈利能力 买方后向一体化的能力 本行业企业前向一体化的能力 买方掌握的信息 买方从本行业购买产品的标准化程度 买方的转变费用 本行业产品的产品质量对用户的影响程度 转换成本取决于： 搜集替代品的信息 对替代品的检验 使用替代品的学习培训 使用替代品后的失败 竞争者的多少及力量对比 市场增长率 固定费用和存储费用 行业产品差别 业内企业采取的竞争策略 退出障碍 分析竞争对手的目的在于了解每个竞争对手可能采取的战略行动以及其他公司的反应。 竞争对手的长远目标：公司级别、经营单位级别、甚至职能部门以及个别经理的了解。 竞争对手的现行战略：了解竞争对手正在做什么，在哪些领域开展业务，竞争对手是如何开展竞争的 竞争对手的假设：竞争对手如何看自己的，竞争对手对其他公司的评价 竞争对手的能力：竞争对手的优势和劣势是什么，竞争对手有那些资源，形成了何种核心能力。 第2.3节 战略选择与评价 企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等方面的考虑会采取多元化经营的战略。 作业 案例讨论 企业的产品成本比竞争对手的产品成本低，也就是在追求产量规模经济效益的基础上降低成本，使企业在行业内保持成本的领先优势。 企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务 为竞争领域内要取得竞争优势，在特定的细分市场上实现低成本或差异化 同一企业可以在不同产品、不同阶段上采取不同的竞争战略 同一企业可以在生产与销售这两个不同环节上采取不同战略 同一企业在不同时期可以有不同的竞争战略 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 第2.4节 战略实施与控制 战略实施过程中的问题： 战略实施的实际时间超过原计划时间 各职能部门之间的协调不力 企业内外的日常事务分散战略管理者的注意力,干扰战略实施 员工和管理者的能力不强 管理者不能控制的各种环境因素发生不利变化 职能部门的领导方式不当 对低层员工的培训和管理不当 关键项目和任务的定义不清 管理信息系统对企业内外各种活动的监控不够 四、战略控制 战略评价与控制是评价、监控战略实施过程和结果，及时纠正偏差，确保战略方案顺利实施的必要手段。 无论是战略控制,战术控制还是作业控制.控制的过程基本一样,即将实际工作成绩与评价标准进行对比,如果二者的偏差没有超过容许的范围,则不需采取任何修正行动,反之,则应找出发生差距的原因,并采取纠正措施,以使实际工作成绩回到标准范围之内. 第2.5节 SWO