常态增员综述.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 承接季月目标分解 * * * 第二步：展现发展前景 柴国斌、吴让、魏天军沟通：业务系列的考核更加严格；晋升组经理和未晋升组经理的利益对比； 1、画出未来架构图 张天齐高级组 20980 李俊生 业务员 0元 魏彦林 考降业务主任933元 柴国斌 业务主任 7900 陈立勤 业务主任 3257元 吴让 业务主任 7236元 陈天存 业务员 0元 白中颜 业务主任 36元 魏天军 业务主任 1676元 王学民 业务员 0元 冯德荣 业务员 9元 袁吉虎 业务员 0元 胡国红 业务主任 0元 李世检 考降业务主任35元 李勇 业务员 3050元 张志鹏 业务员 0元 白中虎 业务员 0元 张天红 业务员 36元 白恒义 业务员 54元 柴小平 业务主任 0元 增员 第三步：明确发展目标 新增1人，1人晋升资深组经理，3人晋升组经理 季度人力目标： 第四步：确定目标责任 张天齐：辅导直辖组7人成为有效人力 吴让：增员1人，累计3人，辅导3人成为有效人力 魏天军：辅导已增3人成为有效人力 柴国斌：辅导已增4人至少3人为有效人力 一对一辅导面谈 “一对一辅导面谈”是制度经营的重要手段，是沟通增员目标的有效手段，通过一对一辅导的方式，以基本法的利益和考核为杠杆，以提升收入和晋升职级为目标，分析团队发展中存在的问题，并提供解决方案的过程。 柴国斌、吴让、魏天军沟通：业务系列的考核更加严格；晋升组经理和未晋升组经理的利益对比； 1、画出未来架构图 张天齐高级组 20980 李俊生 业务员 0元 魏彦林 考降业务主任933元 柴国斌 业务主任 7900 陈立勤 业务主任 3257元 吴让 业务主任 7236元 陈天存 业务员 0元 白中颜 业务主任 36元 魏天军 业务主任 1676元 王学民 业务员 0元 冯德荣 业务员 9元 袁吉虎 业务员 0元 胡国红 业务主任 0元 李世检 考降业务主任35元 李勇 业务员 3050元 张志鹏 业务员 0元 白中虎 业务员 0元 张天红 业务员 36元 白恒义 业务员 54元 柴小平 业务主任 0元 增员 3. 架构分析 2. 团队分析 4. 收入分析 5. 改进措施 6. 订立目标 1. 面谈开场 拉近距离，以鼓励表扬为主，可以从成长足迹切入 分析架构图，找出团队核心人群和待改进方面 分析收入走势、收入构成、收入对比、收入关联指标 有问有答，包括团队出勤、人力、业务、绩效， 了解主管履职 架构完善点在哪里？收入改进点在哪里？明确具体措施 可制订具体目标，可画出架构模拟改善图 一对一面谈实施 以主管收入分析为切入点，帮助主管分析团队绩效和个人收入构成 确定发展目标，落实具体措施 激发主管发展意愿，明确努力方向 找出主管基本法利益的关联点和增长点 实现团队做优做大和主管收入提升 月收入分析总体思路 激发 热情 让主管关心自己收入的构成，激发学法用法的热情 让主管明晰自己收入的位次，与先进的差距，找到努力和改善的方向 帮助主管分析收入和团队绩效、增员、人力、晋升等日常经营指标的关联性，明确工作的方法和措施 找到 方向 明确 方法 通过有效运作收入分析会这个载体，激发更多人的组织发展意愿，吸引更多的人晋升主管 推动 发展 月收入分析目的 月收入分析会组织形式 ------------ 分公司本年度每个月帮助两家公司来做。 重点是县支公司自行运作，由销售人力发展岗，每个月要报收入分析PPT。 可分全员篇和主管篇进行运作。 可以和月度主管例会、季度经营分析会、经理人例会、主管培训等结合起来 形式要多样，品质要高，把收入分析会办成主管参与交流的平台 数据准备 上月主管人力、 增员、绩效、 收入、津贴等 月均主险举绩率 参会率 人力变化 个人增员 人均新单等 采集 数据 首选 数据 个人FYC 增员数量 主管收入 主管津贴等 可选 数据 月收入分析会的内容 总体 分析 收入 剖析 主管 分享 表彰 激励 总体分析 围绕关键指标 标杆法：分析收入最高的主管，树立典型，加以引导 对比法：多角度比较，找出差距，明确目标 排名法：选择合适指标排名（晒收入），营造你追我赶的良好氛围 首选指标：收入、津贴、举绩、增员 可选指标：分项目津贴、人力、人均件数、人均新单 收入剖析 对照法：主管本月收入与以往收入多角度对比（上月、去年同期、最高），分析本月收入水平 关联法：主管收入与团队人力、绩效、增员等指标关联分析，找出内在规律，明确收入提升方向 选择1-2名有代表性主管的收入构成进行剖析，找出收入改善或降低的原因 模拟法：改变关键指标（有效增员、低绩效人员转化、提升人均产能、