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一、目前公司战略运行效果如何？ 1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？ 2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？ 3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 考察 1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。 2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 二、公司资源的强势和弱势？ 1、确定公司的强势和资源能力： 一项技能和重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资源 宝贵的组织资产 竞争能力 某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 联盟和合作公司 ………… 2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力： 考察 通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 三、公司的价格和成本是否具有竞争性？ 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 考察 1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 四、公司竞争地位如何？ 1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？ 2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 考察 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 结论 一种战略分析与规划的指导模型 五、公司面临的战略问题是什么？ 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。　　为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题：● 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量--特别是那些会激化竞争的力量？● 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？● 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？● 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？● 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？● 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？● 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？● 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？● 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 考察 利用公司形势分析和行业