主管人员人际领导技能(ppt60).pptVIP

如何建立积极的人际关系 建立信任 强调正面 转移方向 * 建立信任！ 不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范 怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。 建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们 有困难的时候，或是他们对某些你要他们 做的事不了解时，可以来找你。 如果你对他们没有百分之百的真心和诚实 他们也不会给你任何回馈。 * 强调正面！ 要得到好的结果，就要多注意他们 做对的事，而不是做错的事。 正面的改变具有强大的威力。 把每位员工当成不同的个体对待， 否则就无法造就他们的独特性， 就会破坏你们真正的关系。 * 转移方向！ 不要成为“纠错”的海鸥型经理人， 对犯错误的人，穷追猛打。 转移方向最大的好处是，要尝试让 每件事朝向正面去发展。 转移方向是最有效地处理错误或是 修正其中的错误，更可以从中建立 良好的关系。 * 领导并不是一个职位它是一种对人关心的态度和一种超越事务之上的责任即建立起心与心之间的关系 * 领导能力体现在领导者透过与追随者之间建立起的心与心之间的关系，使追随者心甘情愿地付出心力，发挥潜能。 * 领导的艺术就是帮助他人认识到自己的价值和潜能 史蒂芬 · 柯维 * 有效的工作网络关系 对他人真正的关爱和关切 为他人着想 基础 使自己对他人有独特的价值 关系金字塔 尊重他人 自尊 相互成就的工作伙伴 * 是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现个人以及团队整体的目标。 主管人员的领导工作实践 * 主管人员是 组织的核心 上级主管 与所属部门 直接与间接 指挥人员 外部客户 相关单位 生产者 中阶主管的多重角色 其他平行单位同仁 辅佐者 协调者 经纪人 合作者 创新者 领航者 教练 * 《激发与引导》 中阶主管人际面领导力 中阶主管是部属的领航者 * 人的内在冰山 期 望 经 验 价 值 观 需 求 规 则 感 觉 刺激(情景) (S) 行 为 (O) 反应(行为变化) (R) 基于人的行为特性的领导 内在规定 动机驱使 有目的性 有变化性 要领导不要管理 意愿是决定因素 透过期待去领导 因势利导地催化 * 人性面的领导原则和方法 能 力 意 愿 高 低 低 高 激发策略 移转策略 * 主管人员如何有效运用激励 1）有效的激励须激起人的内在动机 * 激发与引导是有效激励的内涵 激励是通过对他人内在动机 和需求的引导，使其更愿意 投入，积极行动达成目标的 一种催化过程。 * * * * 驅力Driven force，與驅動人達到目標相關的性格特質，類似人格特質分析。 * * 请将您的得分填入下表 病毒（1） 病毒（2） 病毒（3） 病毒（4） 病毒（5） 缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果 第 4 题： 第 6 题： 第12题： 总分： 第 1 题： 第 7 题： 第10题： 总分： 第 3 题： 第 8 题： 第13题： 总分： 第 2 题： 第11题： 第14题： 总分： 第 5 题： 第 9 题： 第15题： 总分： 8－9分：说明您所在的团队不存在这些病毒 6－7分：说明您所在的团队存在这些病毒 3－5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了 * 团队成长的致命杀手 缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果 相互戒备 一团和气 模棱两可 低标准 地位和自我 * 高内聚力团队具有的特质 成员之间相互信任。 针对不同意见进行直接的辩论。 积极投入到决策和行动计划中去。 对影响工作计划的行为负责。 把重点放在集体的成绩上。 * 团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合成为团体动力的过程。 * 指导 教练 支持 授权 高指导性 低支持性 低支持性 低指导性 高指导性 高支持性 高支持性 低指导性 四种领导风格 支持性行为 高 低 指导性行为 高 低 正发展 已发展 高 中 低 D4 D3 D2 D1 追随者的发展层级 形成期 风暴期 规范期 表现期 主管须把握领导风格：成为团体动力发电机 * 主管把握好领导风格才能形成团体的动力 指导 教练 支持 授权 形成期：开始运作 风暴期：角色冲突 规范期：分工协作 展现期：成果导向 * 增强内聚力形成团体动力 使组织成员成熟为一个团队成员 互赖和良好的互动促进共同演化 中阶主管要成为团体动力发电机 缘 圆 源 → → 缘 圆 源 * 主管的领导职责是激发团队行动 以愿景、目标整合 动力和方向 带动团队应对变化 活性化能力 内聚力和团体动力