人力资源获取后录用.pptVIP

* 第六章 人力资源获取后的录用 Human Resource Management * 本章重点 录用决策的过程和纠偏措施 新员工的录用面谈 新员工的引导上岗 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 * 第一节　录用决策 一、录用决策要素 二、录用决策的程序 Human Resource Management 　　　第六章　人力资源获取后的录用 * 一、录用决策要素 应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 信息准确可靠 * 一、录用决策要素 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 资料分析方法正确 3、注意对特长和潜力的分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。 2、注意对职业道德和品格的分析 1、注意对能力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注。 包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 . * 一、录用决策要素 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 6、注意对面试中现场表现的分析。 学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。 5、注意对学历背景和成长背景的分析。 4、注意对个人社会资源的分析。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。 个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。 * 一、录用决策要素 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 最后 第三轮 第二轮 第一轮 ?　人力资源部的初步筛选 ； ?　业务部门进行相关业务的考察和测试 ； ?　招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ； ?　进行能岗匹配度分析 ； 招聘程序科学 * 一、录用决策要素 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 某个人的能力完全胜任该岗位的要求 （人得其职） 岗位所要求的能力这个人完全具备 （职得其人） 能力与岗位的匹配 * 二、录用决策的程序 Human Resource Management 　　第十一章　人力资本投资与开发培训 实施目的 基本程序 为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。 分析录用的影响因素 总结应聘者的信息 决策方法的选择 最后决定 * 二、录用决策的程序 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 (一)总结应聘者的信息 根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。 工作表现=能做×愿做 * 二、录用决策的程序 1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？ 2 企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。 3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？ Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 （二）分析录用决策的影响因素 5 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？ 4 合格与不合格是否存在特殊要求？ * 二、录用决策的程序 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 （三）选择决策方法 1.诊断法 方法简单，成本较低，但主观性强。 主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。 * 二、录用决策的程序 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 2.统计法 这种评价方法对指标体系得设计要求较高。 首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高