人力资源讲稿——如何进行有效培训.ppt

讲授法教室布置的形式（二） U型方式 圆桌式 * 研讨法的适用范围 * 模拟游戏法实施的四步骤 选择合适的游戏 指导游戏的进行 总结讨论 促进学员知识、能力的转化 * 有效进行角色扮演的关键 培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。 对参与者必须提出明确要求。 必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。 向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。 结束后，培训教师要引导学员进行总结。 * 进行角色扮演的九步骤 1、必须给予足够的时间 2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义 3、认清主题，确认需求 参与者有什么需求？ 情景发生在何时何地？ 涉及到谁？对情景有什么影响？ 需要解决什么问题和障碍？ 、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在 所要求的个性和情节上互相辅导 、选择恰当的角色扮演者 、确保检查任务 、实行动态评估 、讨论在演示过程中恰当的行为和策略 、在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试 * 成功进行案例教学法的关键 案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。 鼓励畅所欲言，，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。 总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。 * 德尔的“经验之塔” 有目的的直接经验（做） 设计经验（理解） 参与活动（游戏表演） 观摩示范 见习 参观展览 电影电视报告 广播录音 视觉符号 语言 做的经验 观察的经验 抽象的经验 * 视听技术法的作用 ——一个案例说明 A公司对管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的理解。如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：“我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。”第二次尝试后，她就有了较大进步。 * 不同培训方法对不同培训目标的有效性 * 培训中培训教师的职能 诊断职能 计划职能 激励职能 方法职能 资源职能 评价职能 * 内部培训者与外部培训师的比较 优势 劣势 外部专家 选择范围大，可聘请到真正的专家 能带来许多全新理念 可提升培训档次，引起组织内各方的重视 容易酝酿气氛，从而促进培训效果 因接触时间短，对所选专家无法作出准确的判断 沟通较为困难 对本组织的陌生，传授的内容可能不实用 可能偏重于理论，而对实际技能认识不足 实际的管理和控制较难 成本较高 内部人员 对内部情况较为熟悉，能教到点子上 能激励员工的上进心，有利于组织文化的建立 易控制，成本低 “近亲繁殖”不易提升境界 选择范围小，受限制大 权威不够 可能引不起学习者足够的热情 * 培训者来源的选择 * 五、如何管理好团队培训 团队活动的特点 处理团队活动的一些对策 * 阿什里德模式 离散阶段 整合阶段 聚焦阶段 组织的培训职能发展水平 * 阿什里德模式（一） 离散阶段 培训与组织目标无关联 培训的运作是非系统性的 培训是培训人员的事 培训职能只归培训部 培训以纯粹的基础知识为主 * 阿什里德模式（二） 整合阶段 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系形成一体 既强调基础知识，又注重技能性内容 部门经理作为评价者参与到培训和开发中 培训计划更多的考虑到个人需要 * 阿什里德模式（三） 聚焦阶段 培训、开发和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。 培训与企业战略和个人目标相结合。 注重使学习成为一个完全连续的过程。 采用新的培训手段和方式，制定自我开发计划。 部门经理对培训承担更大的责任。 培训者职能范围扩大。 允许失败并将其视为学习过程的一部分 * 有效培训模式的特点 为培训人员提供一个结构完整、规划齐全的框架。 确保一个有效评价系统的循环运行。 强化量化目标、确保目标与组织战略相一致。 将不同的需求组织起来，并作出相应的安排。 * 二、如何确定培训的需求 培训的五W理论 确定培训需求的三个层面 对环境支持体系的分析 * 培训的五W理论 Why—— 为什么要培训？ Whom——对谁培训？ What—— 培训什么内容？ Who—— 谁进行培训？ How—— 如何培训？ * 企业需求与培训的关系 企业战略 企业发展计划 部门培训计划 个人培训计划 培训 反馈 沟通 * 培训需求分析模式 是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距 工作的哪些方面存在差距 哪些人员对这些差距负责 是否需要培训 需要哪些方面的培训 需要多少培训 哪些人员需要培训 * 确定培训需求的三个层面 组织层面的需求 职业层面的需求 个