企业项目管理基本特征.ppt

范围管理 如果《项目定义》没作好，绝对无法作好《范围管理》 如果《项目定义》模糊，或需要再解释，客户会认为“改变”在范围内，项目经理很难拒绝 《范围管理》意在“保护”现有经大家同意的《项目定义》 * 范围管理 通常项目经理认为《范围管理》就是对客户说“不” 有效的《范围管理》是让项目保障人说“不” * 范围管理的程序 鼓励任何对项目有关人员书面提出可能需要的、潜在的范围变动 项目经理列入正式《范围变动记录》 派队员研究“调查变动所需时间” 如果所需时间会耽误原定时间表，则这调查必须先由项目保障人核准 如果项目保障人不准，则记录、结案 * 范围管理的程序 如果“调查变动所需时间”不超过WBS基准，且项目仍可在原定成本、工作量、工期内完成，则项目经理即可以核准 如果项目经理不准，则呈给项目保障人审核，依第4点处理 记录解决方案或方向列入记录 对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整 透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态 * 定义范围 如果不清楚要交付什么，不知项目的界限，则根本无机会成功 范围管理是项目管理中最重要的一步 定义越多方面越好 * 定义范围 应交付的成果与不在内的举例（企业需求、现状评估） 在内的与不在内的，各程序的主要生命周期（分析、设计、测试） 在内的与不在内的资料种类（财务、销售、员工） * 定义范围 在内的与不在内的资料来源或资料库（帐务、会计、薪资） 在内的与不在内的组织（人力资源部、制造商、供应商） 在内的与不在内的主要功能（决策支持、资料录入、管理报表） * 定义范围 项目得到资金时，必有一些定义了的目标、成果 从项目保障人处寻求资料 定义“在内的”然后从最相关的定义“不在内的” 定义受影响的、需要的、允许的。。 * 范围管理的技巧 累积小变动，一起提出 项目经理来决定小的范围变动要求 不可用备用估算的资源来应允范围变动 适时冻结范围变动的请求 是项目保障人核准而不是客户核准 * 范围管理的技巧 老答应客户范围变动要求并不是“注重客户” 项目保障人对说“不”通常没有问题 范围管理，人人有责，杜绝徇私 可以设立范围变动管理中心 * 估算WBS基准： 将工作细分至小单位能帮助成员了解任务 工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期 * 估算方法 历史经验：最好的方法 类比：接近的方法，包括比率计算 专家意见：常得到行业内其他同业的资料 专家群意见：多位专家的意见，试者找出一致性 WBS：细目容易估算 * 估算方法 PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加权平均 （P+4M+O）/6 参数模型法：参照模式变动参数加以计算 * 估算的其他考虑 分阶段估算 变动成本与固定成本 时间限制型、资源限制型 会议及管理 以范围或不准度表示 加权风险：蒙地卡罗模型 * 估算的其他考虑 团队变动时，要复算 是否加上客户的成本、工时？ 不可期望一切都会顺利 客户说你估的太高 有无我不知的因素 功能及需求可以降低吗 不确定因素降低了吗 有更多细节可以精确估算了吗 * 估算的其他考虑 除数字外，给客户完整的估算报告 你所了解的工作内容 你的估算程序 用的方法 估算的实际工作量、工作期、成本 详细的估算资料 所有的假设 不确定因素（风险）程度、加成范围 * 撰写项目简介 项目简介是《项目定义书》里必要的一章 为没时间、或不了解项目的人描述《项目工作计划》 可以从组织、环境对项目的影响说起，序时介绍项目有关里程碑的活动 将内容与读者的利益绑在一起 * 撰写项目简介 可以讨论公司其他战略对本项目的影响 表出预算、工作量、时间、品质等的限制对本项目的影响 指出任何会影响本项目的公司标准 说明任何公司或行业的优秀实践对本项目的影响 说明在许多方案中，你为何选中本方案 * 撰写项目简介 说明将来如何维护、客户支持，又是如何将这些考虑在项目中 讨论其他相关的已完成、正进行或暂停的项目与本项目的关系 指出任何新科技的应用及进展 说明任何外界资源的需要及应用情形 * 3。工作计划管理 * 工作计划管理程序 每星期检讨《工作计划》一次 在管理软件上更新完成的活动、成本、时间 检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》 执行软件检查是否仍能按时完成项目 * 工作计划管理程序 检查有无其他原因影响进度，将更新版《工作计划》与原始版比较，检查导致不同的原因 检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行 检查有无其他不好的迹象： 项目早期就出现超支、进度落后 有变数在项目早期就异常，而且加大 * 工作计划管理程序 检查有无其他不好的迹象： 有已完成的活动还在进行 需要加班才能赶上进度 士气逐渐低落 应交付成果