卫生保健组织策略决策(ppt42).pptVIP

14.2.2.1.3 步調(Pace) 優勢的另一重要來源是基於對時間與策略性舉措的強度的安排的行動策略。 成功的先行者獲得了諸多方面的優勢：沿著學習曲線工作、抓住新生需求、獲得顧客信賴、在市場中建立可保證登上的地位。 在時間控制和面對風險的不同取向被Miles和Snow（1978）在他們關於策略的類型學中捕捉到。它們標定出了四種策略類型： 勘探者——那些頻繁地尋求新生市場機遇以及定期參與實驗和創新的組織 分析者——那些在一些領域中保持穩定操作但也尋求新機遇（通常跟隨勘探者類型的組織而動）的組織 防守者——那些尋求生長所需的額外機遇，但對現有的運行良好的策略極少調整的公司 反應者——那些能夠意識到機遇和動蕩但無力作出持續且有效的適應的組織 * Health Care Management * 轉換步調策略導向時的策略性舒適區 勘探者 分析者 防守者 回應者 來源：摘自Shorell SM, Morrison EM, Friedman B.《美國醫療的策略選擇》 * Health Care Management * 14.2.2.1.4 潛力 潛力策略和那些可以在組織們設計和實現他們的策略時給以優勢的與衆不同的資源和能力有關。 所有的特殊能力，都能被轉變成一種長期的競爭優勢。Collis和Montgomery（1995）認定了下列資源或能力要在策略上變得重要所必須具備的本質特徵： 可轉移性——它可以被轉變成讓消費者們覺得有價值的資源或服務（這因此與定位相似） 競爭優越性——它確實比競爭對手的資源或能力優秀 不可模仿性——它無法被競爭者們照搬 可替代性——它不能被競爭者們的置換所取代 耐久性——它的價值不至於迅速貶值 * Health Care Management * 14.2.2.1.5 表現 競爭優勢的內部來源的潛力緊密相關的是執行決策和管理組織的有效性。 爲了執行的有效性，Porter引入了價值鏈的概念。價值鏈是對組織在提供産品和服務並具體實現他們的策略中所採取的行動圖示性分解。他指出，通過對價值鏈的仔細評估，組織們能分辨出那些一旦實現上有所提高就能使總體策略的執行更爲成功的區域。 * Health Care Management * 14.3市場結構 公司的表現取決於： （1）市場的“經濟上重要特點” 的有效組織——市場結構——以及 （2）“行動、操作和政策”公司們如追求利益那般追求——公司行爲。 公司的行爲或決策反過來對市場結構也造成影響。醫院、醫師和管理醫療組織的合併、購入與從屬等活動或許最好地解釋了這種反向關係。 * Health Care Management * 14.3.1 市場結構的類型學 在爲數不少的市場的結構性特徵中，有三個最爲重要： 市場集中——市場被少數的競爭者控制的程度 進入障礙——潛在新生競爭者在考慮進入市場時所遇到的障礙 産品區分——競爭者在被消費者認爲有價值的方面可以彼此區分的程度 * Health Care Management * 14.3.1 市場結構的類型學cont. Bain和Qualls(1987)使用上述三個特徵，建立了關於市場結構的一個有益類型學。 作爲第一步，他們將第一個也許是最重要的維度——賣方集中度——分成三個子類： 原子的——衆多小的賣方（彼此之間的相互影響小） 寡頭的——少量大的賣方（彼此之間的相互影響大） 壟斷的——單個賣方 然後，他們將二個維度——市場中的産品區分度——又分成三類： 同質産品——幾乎一樣的産品 差別産品——由設計、品質標記等區分開來的産品 第三個維度——進入市場的容易度——被分成如下三類： 容易進入——沒有進入障礙 難度適中的進入——障礙可以感知地高，但沒有高到足以讓賣方向壟斷者那樣行動的地步 封鎖進入——障礙高到允許壟斷性定價而同時並不吸引額外的進入 * Health Care Management * 14.3.2 波特的五力架構 在波特(1980)自己關於市場結構和它對策略的影響的表述中，它直接將聚焦於五個關鍵的“競爭壓力來源”。這些包括 來自對手的威脅 潛在的進入者 賣方 替代品 買方。 如圖14.5所示， * Health Care Management * 波特關於五種影響市場中的競爭級別的作用力的架構 資料來源：《競爭策略：分析産業與競爭者的技術》 潛在進入者 進入威脅 競爭者 對手 替代威脅 替代品 議價能力 買方 議價能力 供應者 * Health Care Management * * * * * * * * * * * * Chapter 14 衛生保健組織的策略決策 Strategy Making in Healthcare Organization * Health C