台湾平衡计分卡.pptVIP

價值作為結果的取捨(trade-off) 價值 顧客所意識之 正向結果 (利益或 期望之產出) 顧客所意識之 負向結果 (犧牲或成本) 顧客構面的衡量 * 顧客構面的 核心衡量項目 市場佔有 從顧客獲利 新顧客獲得 老顧客延續 顧客滿意 顧客構面的衡量 * 在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值 價值 產品/服務的屬性 形象 關係 功能 時間 價格 品質 = + + 顧客構面的衡量 * 顧客價值衡量項目 核心衡量項目 原因Cause Leading Indicators 驅動因子Drivers 結果Effect Lagging Indicators 顧客構面的衡量 * 認識流程 流程(PROCESS) 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。 Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務，並創造醫院的最適利潤。 流程的基本模式 投 入 資 料 物 料 顧客需求 資 源 設 備 說 明 標 準 教 育 流 程 增加 附加價值 的 作業活動 產 出 (硬 體) 產 品 (軟 體) 服 務 資 訊 內部作業流程構面的衡量 * 『平衡計分卡 The Balanced Scorecard』 汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD. * 內容 第一部分：平衡的系統 第二部分：如何管理組織整體策略？ 第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？ * 第一部分：平衡的系統 * “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 事業需要『策略績效平衡卡』的理由 * 落後指標Lagging Indicators 領先指標Leading Indicators 判斷手段是否有效的依據 對未來努力成果的設定 預測、判斷未來目標是否可能達成 是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers) 雙焦點的管理指標觀點 事業需要『策略績效平衡卡』的理由 * 落後指標Lagging Indicators 領先指標Leading Indicators 因為 目標的實踐 驅使 目標的達成 事業需要『策略績效平衡卡』的理由 * 平衡的系統觀點—長、短期並重 高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期 願景與戰術 領先與落後 學習(非財務)與財務 事業需要『策略績效平衡卡』的理由 * 策略績效平衡卡The Balanced Scorecard 事業需要『策略績效平衡卡』的理由 平衡的管理結構 財務構面 Financial Perspective 顧客構面 Customer Perspective 內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective 學習與成長構面 Learning and Growth Perspective 是策略執行的機制，而非策略形成的機制 * 第二部分：如何管理組織整體策略 由上而下的一致性 方針管理 * --------------- ------------ ----------- ---------- ---------- -------- -------- -------- --------- --------- -------- 產品a 產品b 總經理 目標 現狀 不良率圖 不良率 協理1 協理2 ... …. …. 部門經理1 部門經理2 日常管理 圖1:目標展開之旗幟管理 …. …. ….. …. 由上而下的一致性 * 方針策略管理架構 定義 負責人 企業之經營哲學、價值觀 企業存在之目的、任務 現在及未來將跨入之領域 未來公司想達到的境界 以願景為目的而展開 的長、中、短期方法 、手段 以願景為目的，長、 中、短期之方法、手 段為方向而展開之下 年度公司應達成之目 標、方策 各部門達成目標、方 策而擬訂之實施計劃 確保計劃有效實施而 制訂之檢討計劃 達成願景、永續經營的手段 展開項目 經營理念 企業使命 範圍 願景與策略 長、中、短期目標、方策、計劃 年度目標、方策 部門年度目標、方策 部門年度實施計劃 檢討計劃 文化 管理 策略 管理 方針 管理 方針管理 * 在公司經營管理體系中，將總經理依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。