母子公司管控的难题与挑战.docVIP

母子公司管控的难题与挑战 老张，下面我们来说说他和单体公司的区别：我虽然没见过你，但见过很多这样的经理人，用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法、条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。但母子公司管控不仅要研究管理，还要研究管理的管理。 子公司直接管理业务，母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团、子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。我想我有足够的血泪教训来讲这个话题。 1、母子公司管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管理，分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗，这种损耗是不可抗拒的结构性带来的。而单体公司可以直接管控，他的传导也有损耗，不过那是内部管理因素决定，不是结构性的。 2、母公司在经营多个产业的组合，子集团和事业部在经营产业价值联内的企业组合，分子公司在经营产品组合。也因此母子公司内部的战略空间巨大，这样反过来造就了母子公司管控的难度太大，可控性可预测性差。而单体公司的经营相对跨幅小，可控性好。 3、在单体公司中，虽然经营层甚至部门都有可能利用信息不对称进行损害公司利益的行为，但毕竟在运营上摆脱不了密切的监督，因此对单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，即经营计划的完成和制度的规范化和执行。 而对于母子公司，由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母公司对集团的整体发展意图，挑战母公司的管控。 由于这些差异，母子公司管控的功能也不同于单纯的单体公司管控： 第二节 管控当中的治理难题 老张继续问： 我们知道很多公司一旦搞母子公司型管控，母公司的董事会就会担负很多决策上的重担，就要对整个集团的运行进行设计和协调。我们的老板们很担心会遇到很多不可想见的问题。那么，我想请教，母子公司治理为什么这么重要，母子公司在公司治理上又面临怎样的难题？ 小林很快回复了这个问题： 亲爱的老张，我们的讨论已经慢慢深入到了问题的根源了。我就是你要找的那把刀，我来解剖这个问题。 跟欧美的企业集团化进程不同，中国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征，表现有以下三点： 集团内部的连结纽带脆弱、行政治理内部化、企业集团治理机制虚化。由于缺乏集团公司管控，中国的大中型企业集团目前普遍缺乏价值创造，其具体表现为： 第三节