宏磬集团经营模式.pptVIP

* * 寻梦者 每一颗年轻的心都会有自己的梦 而梦 便是我们人生的信念 生命的路上 我们执着自己的梦 小组成员 卿枫—湖南 吴纪乐—上海 王延飞—河北 李金龙—内蒙古 康洋—武汉 案例分析 宏磬集团 流程再造创辉煌 背景资料： 台湾宏磬集团是于1976年由施振荣等五人创立的电脑高科技企业。经历了20世纪90年代的艰苦创业期，20世纪80年代的快速成长期以及20世纪90年代的海外企业扩张期，至今已发展成为知名度颇高的跨国企业，其有关电脑零配件的开发、生产与组装业务遍及全球五大洲。目前，宏磬集团是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司，被《华尔街日报》评为领导世界进入20世纪90年代的新星企业之一。在电脑竞争日益炽热化的今天，宏磬能成长为一个世界级企业，与其从1992年起推行的企业流程再造是分不开的。 宏磬 集团究竟经历了一个怎样的成长过程？ 宏磬20世纪80年代所遇到的问题： 到20世纪80年代末，宏磬在台湾市场上的业务已得到长足发展，企业更大的发展势必要将业务向外拓展。此时，宏磬将发展的注意力转向了业务国际化。然而，宏磬却遇到了前所未有的危机。 在内部 缺乏忧患意识的“安乐症”：宏磬自创立起到80年代末，一直在顺境中成长，业绩蒸蒸日上。为此，从管理人员到员工思想逐渐开始懈怠，“平实务本”的企业文化开始松动，管理者的决策大胆而不慎密，员工的危机感谈化。 二 资金太多，引起“大头症。经过几十年的发展，宏磬已经积累了大量的资金。对放帐、库存及投资管理开始大意和冲动。如为拓展海外业务，于1989年花50万美元购并美国落杉矶智能服务及1990年以9400万美元购并每国高期图公司，后来的事实证明，这些投资均操之过急，造成了资金的大量亏损和呆滞。如其购并智能服务公司，亏损了2000万美元。 组织大而不当，造成“肥胖症”。由于20世纪80 年代的迅速成长，台湾总部机构已呈现臃肿的态势，而对其它国家公司的购并则进一步使总部机构膨胀，况且当时有没有行之有效的管理机制，造成机构庞大、人浮于事的局面，公司运作的效率开始降低。 反应迟钝的“恐龙症”。组织机构的庞大带来了沟通管理上的困难，信息传递、反馈的速度及其真实性都大打折扣，而缺乏忧患意识又进一步增强了组织内的官僚作风，因此，集团难以及时捕捉外界信息并迅速决策。 权责不分的“大锅饭的 心态”。由于组织太散，产生权责不清、赏罚不明，导致部分人员不愿负责任的心态，事情难以推动。 外部环境 20世纪90年代电脑业正经历一场革命，其经营方式从生产统合模式转向分工整合模式，而宏磬当时仍然是一个系统生产商，尚未意识到正在进行的革命。其次，1990年也是电脑业十分不景气的 一 年，利润由厚变薄。再次，1991年宏磬将其国际领先的技术在每国公布于众时，没有获得回响，使其感到树立自己在海外的形象，将自己产品当地化的重要性 内忧外患怎么办？ 宏磬 流程再造谱新篇 再造分两个阶段进行 第一阶段： 1989年，为跨国经营的需要，建立起权责分明的制度框架，依照事业务性质的不同，区分为行销导向的地区性事业群（RBU）及制造导向的策略性事业群（SBU），同时推行“天蚕变”。此后又于1991年“劝退员工”，精简组织规模。 这一系列行动使宏磬将组织改为多利润中心，建立起了合理的考核制度，构建起了跨国经营的基本模式。但这一阶段的改革只是调结构、精简规模，还谈不上是真正的企业再造。由于改革的不彻底性，宏磬在跨国经营中仍然困难重重，业绩不佳。甚至于1991年底发生了创业以来的最大亏损，并达到6.07亿新台币。 于是，第二轮改革到了 以速食店模式进行流程再造 采取主从结构进行组织再造 全球品牌，地缘结合为经营哲学 速食点店模式进行流程再造 1988年之前，宏磬是与国际进口商合作，采取出口卖断的外销方式，当时从付钱买原料、加工制造到出货回款，大约需要45~60天，其运作流程如下： 购买零配件 购买原料 主要部件生产 系统组装 整机装运 当地交货 回款 采取这种方式风险小，资金周转快，但仅能挣得前段的生产利润，高附加值的后段销售利润为外商所得。故1988牛按后宏磬停止上述方法，而采用另外一种方法：介入国际化竞争。 采取 如下的生产流程： 购买原料 主要部件生产 购买零配件 系统组装 整机装运 当地库存 销售 回款 这是宏磬介入国际市场营销，其运作流程的前段并没有变化，只是后段由交货变为自己保存与销