流程管控课件1.pptVIP

1、建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。 2、改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程式。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系 四、6S管理体系的配套体系 作为战略构建工具，6S业务战略体系图 五、6S管理体系的战略特点 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系 作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如图 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系 五、6S管理体系的战略特点 作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。　　利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。　　利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。　　利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系 五、6S管理体系的战略特点 6S 评价体系框架图。 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系 五、6S管理体系的战略特点 6S管理体系的战略定位图 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系 五、6S管理体系的战略特点 1、基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理资讯，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系 六、6S管理体系的实施效果 2、指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。 3、渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的资讯系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。 六、6S管理体系的实施效果 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系 4、互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的资讯，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。 5、规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展 六、6S管理体系的实施效果 第四单元 案例分享 华润集团“6S”管理体系  集团管控实操模型 ——流程管控  课程导引 第二单元：流程管控及方法 第一单元 流程的关键理念 . 第三单元、六大核心的管控流程 第四单元 、案例分享 . 一、什么是流程 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 ——迈克尔·哈默 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ——ISO9000 “如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程” ——管理学大师 迈克尔