业务的流程重组的案例-解读ppt42-.pptVIP

改善前 A 初检 B 修整 D 组装 C 钻孔 铸件 案例二： 车间生产流程改进 某铸造厂缩短交货期实例 流程改进 以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线； 将工序及其设备按顺序集中摆放， 采用单件流动方式，减少在制品数量； 放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。 A B D C 铸件 B D A B B C 休息角 初检 修整 钻孔 组装 流程重组后的成果 项 目 改善前 改善后 成 果 交货期 7天 3天 后续改善目标1天 生产能力 110件/人·日 280件/·日 劳动生产率提高155% 返修率 23% 13% 降低43% 空间占用 1450m2 920m2 减少37% 无形成果 现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。 功能间的业务流程重组 预算脱节，战略、计划与预算的相互独立 目标离散，部门目标自成体系，各自为政 考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化 迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减　 案例三： 企业年度计划与预算管理的问题 某某集团公司的组织机构设置 职 能 管 理 层 决策指挥层 产 业 经 营 层 专用汽车 客车 专用汽车业务 车身 发动机 底盘 汽车零部件业务 总经理 办公 室 财务部 人力资源部 规划发展部 审计监察部 经营管理部 改革改组部 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 示例：集团公司年度经营计划制订管理流程 分析/平衡 依据 提出 整理 分析 审核 修改 决策 反馈监督 财务部 规划发展部 总经理 班子 董事会 经营管理部 其他职能部门 各基层 企业 开始 战略/环境信息分析 经济运行信息 形成年度经营 计划大纲 年度经营工作安排 总部费用控制目标 年度经营 计划草案 部门年度 计划 收集/整理/汇总计划草案 初审 反馈,修改 通过 形成年度经营计划草案 质询/审议 修改部门年度计划 修改年度经营计划草案 形成年度 经营计划 审议 通过 年度经营综合计划下达 结束 公司内部沟通和公布 经营计划 经营计划 经营计划 监督公司年度计划执行 副总经理 (运营) 年度经营方针目标 反馈 修改 通过 讨论/ 审议 未通过 年度经营计划大纲 下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子） 未通过 年度经营计划草案 未通过 通过 未通过 陈述、分析、协调平衡 编制年度综合经营建议 * 和君创业 * 和君创业 * 和君创业 * * * * * 和君创业管理咨询有限公司 HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 机密 业务流程重组案例解读 副总经理 资深咨询师 周彦平 目 录 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的相关概念 3.业务流程重组的案例解读 和君创业管理咨询有限公司 HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 企业经营的环境、困境和原因 市场成熟度 全球竞争 产业整合 资源竞争 技术升级 环境已发生了巨大的变化 消费者理性 企业的困境 企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变 顾客 公司 竞争对手 企业产生困境的主要原因 销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量 战略目标不明 部门和流程分割 组织系统失效 感觉、经验和悟性管理 依靠权威分配目标任务 注重结果、事后找差错 变是永恒的主题 持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进 突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场 渐进式变革 剧烈式变革 业务流程重组是3C环境下的重要管理思想 业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一 业务流程重组（Business?Process?Reengineering简称BRP）源于MIT的一项研究 　----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年） 基于以“3C”（顾客?竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大 “科层制管理”　不再适应企业的发展。 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。 业务流程重组的代表人物 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） 美国麻省理工学院计算机学教授　 企业重组理论和过程中心论的创始者。 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-）　 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。 企业再造思