团队诊断的方法概述.pptVIP

所有一切都说明，正确的决策必须 排除虚假信息 掌握准确数字 内容提要 团队诊断的意义 团队诊断常用的方法 团队诊断综合运用举例 * * * 问卷调研的流程 * 简化 * 直属营销服务部顾立秋团队：刘晓瑞、罗茜、何静涛。 直属营销服务部龚锡平团队：刘晓瑞、罗茜、何静涛。 第一营销服务部王小平团队： 第五营销服务部梅凤起团队： 第六营销服务部吴建华团队： 第六营销服务部廖晓梅团队： 第八营销服务部戴嘉陵团队：刘晓瑞、罗茜、何静涛。 罗茜：无论是哪一个，大主管的经营意识比较到位。区别：一是团队的发展思路。顾希望基础管理的提升（本身意愿很强）；GXP希望走精英之路，对主管要求个人的销售能力要强，对属员的销售能力要强。DJL（还是八部老总）：个人和团队的能力都比较强，通过大量的物质刺激（业务推动、说明会）才完成预定任务。后两个团队的中低级主管管理能力比较弱。DJL对主管的销售能力和管理能力都不是很认同，虽然列为合作型，但其在基础管理方面可能需要专家组的辅导。后两个主管对推广有了一定了解后，意愿更强烈了。GLQ通过问卷积累准客户。GXP希望提高工作效率和效能。 刘晓瑞：各有特色。主管个人魅力较强。但管理格局上还有差距。GLQ的绩效不是很理想，对公司意愿的执行力度比较强。GXP团队的特质是业绩文化，强势领导，已经有点身心疲惫，但经营思路依然没有调整的意愿，短时间内提升的可能不强。DJL的利好：一是搬职场，有了拜访的借口；二是团队组训很得力，执行力较强（但有人际关系矛盾）[转变：一是对市区业务丧失信心，专注于网点业务；二是又转会市区市场；三是对推广小组比较客气，且意愿强烈]没选到我，也不见得是件坏事。对团队补课和磨合的时间应尽量短。 罗茜：即便是团队放弃了，但团队中仍然后好东西可为我所用。沟通最后环节，GXP是比较有激情的，对工具使用也有比较深的体会。虽然不是试点，但自己也用工具。DJL在管理上也是有自己想法的，有很多闪光的地方。可以用不定期的座谈会，让他们有参与感，认可并支持项目的推广。大主管的自我意识强，希望得到肯定，有施展舞台的空间。 林文丹：WXP的营销服务部老总对此非常重视，认为基础工作是非常重要的，可以给予一个比较宽松的业绩环境。通过调研，WXP团队各级主管的配合度很好，执行力很强，如访谈所有的时间地点及人物等，组织的非常好。团队氛围好，有荣誉感，没有消极的语言。WXP大专学历，希望团队能够得到发展。不足之处：1、年龄大的女性比较多（南京公司都是这个特点）；2、提升自己的辅导能力和经营意愿比较强烈，但不知道如何做。3、连续两年持续率达标率低，才35%，2002年有近30人无业绩记录，因为有30人是新人，且有60老人中团队剥离成为新团队。4、主管获得过三次总公司个人销售奖章。99年团队还获得金质奖章，绩效很高。2003年也获得澳大利亚的表彰。 秦炜：无论是意愿如何，强烈的最害怕的是推推停停，希望坚持下去。短期内不希望有大的变动。业务员希望找到新的展业方式来改变销售。目前南京公司处于较强的推动文化氛围中，有些单位为了业绩目标的达成推出强劲措施。在氛围中，使用工具较少，孤掌难鸣，南京全辖整个层面在未来的一段时间内，应强化渲染。如果还有大的推动，则谁用工具谁死的快，因为使用问卷促成时间长。第一：首先是三个团队；第二：更广的范围应是整个南京整体氛围的改变。 黄华兵：LXM事情比较多，并在访谈中多次委婉的拒绝，且孙燕飞和庞宝良在访谈中，被访谈对象明确指出排斥。虽然气氛很好，但对我们提出的标准不理想，而且要陪访。团队管理比较混乱，主管掌控能比较弱。最发愁的是人力的负增长。”强势的业务推动下，很多人萌生了离开的念头“。团队的基础管理薄弱。营销服务部老总对工具了解不多，有时间进行沟通情况会很好。MFQ团队是个很好的团队，实际上只有40多人员，出勤率不到30人，有效回收问卷19人（有新人）。不是分职场经营，整个五营只有70人出勤。老总采取回避的态度。主管的热情度很高，愿意项目进驻，比较听话。团队业绩都是高手，任务下达后都能完成。主管很不起眼，不强势，但关心属员，喜欢交心。不光是推工具，推任何事情都可以配合。但不是分职场经营，没有费用，组训与主管不配合。第二天早会开什么都没有权利定，二早是模范带头作用。规划、业务推动等都没有。能力不强，经营意识比较弱，是保姆型的。 何静涛：是否可以直接推五部。下一步的宣导过程。 张爱萍：南京分公司即便是定下三个团队且成功，但带动效应是必须的，是个营造氛围的成功的。第一，如何营造外部氛围是非常重要的。第二，进一步与管理干部进行沟通。南京也只是试点的小范围推。可能营销服务部老总还难以从工具的推广中有新的体会，主要是身份和业绩的压力。 孙燕飞：LXM团队，跟两个分处经理谈的，意愿不强，主管承担的保费比例