实用的项目管理下-ppt 136-.ppt

* 活动名称 费用 1销售商座谈会 20000 2新闻发布会 40000 3专家义诊 10000 4免费样品 50000 5福利院捐赠 25000 6报刊广告 85000 7宣传手册 28000 8电视广告 150000 9电台广告 20000 10销售人员培训 45000 11消费者专访活动 35000 12希望工程捐款 50000 活动名称 费用 8电视广告 150000 1销售商座谈会 20000 7宣传手册 28000 2新闻发布会 40000 6报刊广告 85000 3专家义诊 10000 10销售人员培训 45000 9电台广告 20000 11消费者专访活动 35000 4免费样品 50000 5福利院捐赠 25000 12希望工程捐款 50000 排序 筛选 最低预算法 * 计划曲线 实际曲线 预测曲线 按最早开始时间作的 成本累计曲线 按最迟开始时间作的 成本累计曲线 成本 时间 0 典型的香蕉曲线 * 项目成本报告 * 直接费 用偏差 间接费 用偏差 施工管理费偏差 实际用量×实际单价 －标准用量×标准单价 实际工作时数×实际工资率 －标准工作时数×标准工资率 材料成本偏差 人工成本偏差 实际台时数 －计划台时数×单价 设备成本偏差 其他直接费用成本偏差 项目成本 偏差原因 成本偏差因素分析法 * 预算成本 （PV） 挣值 （EV） 实际成本 （AC） 进度差（SV） 成本差（CV） 工期 价值 挣值管理的指标 * 预测项目未来完工成本的方法 假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法。计算公式如下： 项目完工成本＝总预算成本／成本绩效指数 EAC＝TPV／CPI 假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预算方法。计算公式如下： 项目完工成本＝已完成作业的实际成本十（总预算成本一挣值） EAC＝AC十（TPV一EV） 重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法。这种方法的公式为： 项目完工成本＝已完成作业的实际成本十重估剩余工作量的成本 EAC＝AC十ERPV * 下面介绍利用项目的预算累计量、实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法。 假设现有一个小型信息系统项目——个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10万元人民币，拟在12周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，将该项目分为三个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换。 项目成本计划的监控 * 预算累计量（Cumulative Budged Cost，CBC）CBC相当于BCWS * * 0 1 1252.8 状态点 概率值 方案枝 收益值（或损失值） 决策点 甲方案 －900 乙方案 －500 352.8 2 690 销路好 0.65 销路差 0.35 销路差 0.35 销路好 0.65 180×12＝2160 －36×12＝－432 75×12＝900 25×12＝300 决策树法 * 制定采购计划 制定询价计划 询价 供应商选择 合同管理 合同收尾 项目采购 管理的过程 * 采购什么（What） 如何采购（How） 何时采购（When） 项目采购管理的六个要素 向谁采购（Who） 采购多少（How many） 何种价格（How much） * 自己生产？ 外部购买？ 金科玉律 “成本”是决定项目是否外购所需资源的核心要素。 项目组织应该将主要精力集中于自身的核心能力。 * * * 六、项目的执行与控制 * 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。 内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划(project plan)。 按照基准方案的实施就是项目的执行过程； 对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。 由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。 建立项目执行基准方案 * 非正式沟通 例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报） 执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。 小组会议 任务组内、