工作分析的讲义（PPT 50页）.pptVIP

什么是职位组织体系 是工作职位级别体系 是工作职位组别体系 是企业的职能组织结构体系 是企业业务流程在个体员工职位上的实现 包括职能部门的划分/职能部门内职位组的 设计/职位组内职位设计 工作分析：人力资源管理的基石 * * 为什么会有职位组织体系 业务流程要转化为个体员工的日常工作 业务工作安排的必要基础 工作督导的前提 同工同酬的基础 工作分析：人力资源管理的基石 * * 职位组织体系有什么用处？ 对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落实到人头上去 对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准 对于人员调配：业务人员的配置平台 对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据 对于薪酬:员工薪酬体系和薪酬结构的标准 对于培训：员工培训的技能内容来源 对于职业发展：员工职业发展途径/方向 工作分析：人力资源管理的基石 * * 职位组织体系的建立与规范管理 个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职 能职位组织体系； 但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状 改善规范建立相对完整的职能职位组织体系； 许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要， 依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书， 职位薪酬价值评估等。 工作分析：人力资源管理的基石 * * 标准职位 用作薪酬比较的,构成职位体系的职位通常可在市场获得。 工作分析：人力资源管理的基石 * * 职位 标准职位 职系 职业 工作分析：人力资源管理的基石 * * 工作分析内容职位要求 知识 技能 能力 行为 财务 计算机操作 逻辑思维 团队合作 工作分析：人力资源管理的基石 * * 工作分析信息的主要来源 直接观察 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷 工作分析技术 纪实分析法 工作日志法 主管人员分析法 工作实践法、试验法 典型事例和关键事件法 资料法和秩序分析法 工作分析的综合方法 * * 直接观察 适用 程序 问题 1.从辅助渠道获取信息 2.向员工解释 3.观察全过程 4.与员工事后交流 5.与主管核实 工作分析技术 * * 个体面谈 适用 程序 问题 1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结 工作分析技术 * * 团体面谈 适用 程序 问题 1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息可 事先发问卷获取数据,再设计 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结 工作分析技术 * * 技术顾问 适用 程序 问题 1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息可事先 发问卷获取数据,再设计 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结 工作分析技术 * * 开放式问卷 适用 程序 问题 1.设计问卷 2.发给员工或主管 3.收集 工作分析技术 * * 封闭式问卷 适用 程序 问题 1.设计问卷 2.发给员工或主管 3.收集 4.输入电脑 工作分析技术 * * 辅助来源 工作分析技术 * * 工作分析过程 何时需要工作分析 工作分析信息的收集者 工作分析专家 工作任职者 * * 工作任职者上级主管 工作分析流程图 工作分析过程－准备阶段、实施阶段、形成阶段、应用和反馈阶段 * * 何时需要工作分析 一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析： 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价 * * 工作分析信息的收集者 工作分析专家 好处： 雇佣外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用 外部专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、可信 外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验 不足之处 当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高 工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时间去了解工作业务，造成时间和费用的提高