某移动准备战略培训的规划.pptVIP

以三种方式量化战略方案 还需要分析战略在应对外部环境变化中的承受力/敏感性 对事业部和总部的影响 销量/份额 成本结构 价位 利润水平 创造的股东价值 所需时间/资源 竞争优势 优势来源 优势大小 优势为什么能带来预期利润 怎样创造和维持优势 负面影响 机会成本 对自身业务的影响 复杂性成本 增加现有竞争劣势 （如库货管理） 分散管理层的时间 对XX移动的启示部分事业部战略问题 事业部战略 竞争优势 移动的现有运营怎样建立可持续的优势 成本优势 参照 协同效应潜力 顾客价值 防止在重点客户市场中的份额下跌 进一步了解竞争者的供应 顾客需要 对顾客应怎样进行细分？ 核心领域内顾客的具体需求是什么 顾客认为最有价值的服务是什么 随着时间推称顾客的需要将发生怎样的变化 5年后哪些地方需要做得更好 细分市场增长 行业供求关系可能发生什么变化？ 需求变化有哪些组成因素？ 什么新产品/服务会变得重要 业务细分 哪个业务最有发展前景？ 机会空间有多大？ 每项业务各有什么特点？ 新细分市场的最佳切入战略是什么 收购还是自然成长？ 合伙关系的潜力 今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响 国有企业控股公司往往会需要考虑多种绩效衡量方法 控股公司会对几个主要的指标负责… 主要衡量方法是国有企业资产价值的增加 衡量一家控股公司股东资产的年增长率 绩效目标经国务院讨论 以每年实现一定比例的增长为目标 国有企业管理委员会对绩效进行监督和审核 同时也会注意到许多其它的关键绩效指标 与业务绩效直接相关的几个关键绩效指标 销售 顾客满意度 员工发展 股东回报 也与其它一些与国家政策决定相联系的目标有关 就业率 社会安全与稳定责任 国家指导的项目 国家规定价格合同的执行 必须把这些高层目标转化为事业部有意义的绩效目标 这一衡量方法怎样较好的与股东价值的增加相互关联？ 根据BCG的经验，优化事业部目标和绩效评估的几个要素 优化的系统 促进长期价值创造 非争议的 难以投机取巧 反映了经营模式的区别 相同的“伸缩性” 所有事业部的待遇大体相同 透明度 明确事业部怎样实现目标 易于实施 与薪酬简单挂钩 领先公司把价值创造目标层层下达到事业部的绩效衡量举例：德国工业品企业 94 95 96 97 98 99 0 0 0 资产利用率 利润率 资产 回报 销售回报 (%) CFROI 94 95 96 97 98 99 94 95 96 97 98 99 盈利能力 0 总投资 (百万美元) 94 95 96 97 98 99 资产增长率 -23.2 94 95 96 97 98 99 价值创造 0 x 价值 (百万美元) 确保目标与各事业部有关，并与集团总体目标协调一致 注：数据经掩盖 资料来源：BCG客户工作 事业部内部目标可再划分为更详细的绩效衡量目标 总投资 新的投资 撤资 经营利润 成本 价格 运营 管理 成本 数量 安装时间 资产寿命 残值 投入的价格 生产效率 有价值产出的% 损耗 员工数量 每位员工的平均成本 事业部的关键绩效指标必须与总体价值创造目标相联系 资产利用率 运营资本效率 固定资产利用率 应付天数 应收天数 坏帐比率 仓储周期 利用率 平均 高峰 停工时间 停工天数 绩效目标与员工的薪酬挂钩能进一步促进价值创造 绩效企业文化 绩效衡量选择 激励薪酬体制 目标设定（公司和事业部） 绩效报告 计划和预算制定 计划评估 资源配置 绩效评估是确保价值创造的关键 绩效评估至关重要… 对于公司总部来说，了解事业部是怎样运作，以帮助他们相应调整战略和运营是至关重要的 绩效跟踪和报告使公司和事业部能够持续评估绩效并在必要时采取相应的行动 提供指导和反馈 灌输规范和一致性 …但不一定很麻烦 跟踪和报告流程应该侧重于关键价值衡量... 利润率衡量 长期价值创造 ...和价值动因 贸易利润 资产利用率 总投资 分析应该侧重于绩效而不是数字上的亏损 如：跟踪过程中发现超过或落后于期望 绩效评估是一种预警机制 发现公司总部必须关注之处 公司总部收集各事业部的综合绩效数据举例：BCG客户 资本支出 2001 2002 业务 2002年收入 价值创造 计划 2002年 利润率(1) 利润(2) 资产利用率 2002-2007年投资增长计划 战略重要性 批准资金 水平 A B C D E F G 数据应该侧重于相对于目标的绩效 明确联系价值创造期望 (1) 投资回报 (2) 销售回报 BCG 经验 对XX移动的启示 哪一种衡量标准对公司