生产管理诊断的报告.pptVIP

产品结构之分阶原则 １.有计划库存者需断阶。 ２.半成品可能直接销售者。 ３.半成品可能直接采购者。 ４.为虚设料件或料件有群组关系者。 ５.后序加工有多样性而需要并单生产者。 ６.需要以制令管理者。 ７.考虑使用者之管理程度。 足垫 椅子製成品 座墊 中支 扶手 輪子 底座 螺絲包 普通泡棉 背板 合成皮 一般輪 L型扶手 O型扶手 煞車輪 鐵棒 BOM 分阶原则讨论时请要求以下人员出席： 研发(*)、业务、生管(*)、采购(*)、仓库、成本会计(*)、财务 顾问师请取得其生产排程表，得知生产排程单位，大概可约略知道BOM 之阶次及管理重点。 透过现场观察了解半成品及现场库存状况，在制品越多的工艺，不是管理有问题，可能就该断阶了。 顾问师必须清楚明白BOM 与成本、料件编号、工艺及生产管理之关联 顾问师应就现场参观之产品，举例请说明BOM 分阶之原则及意义 BOM 分阶原则注意事项(1) 谈BOM 分阶原则之技巧 请客户拿现有产品最常生产之品号来拆解分阶。 查看分阶后之品号及生物管之管理是否与现行管理方式相符合。 由本标准产品再往更复杂之产品型态查看分阶原则是否可完全满足或不冲突 指定一个型号产品，要求客户自行断阶，并要求将BOM 展开，由顾问师查看客户是否完全了解BOM 分阶之意义。 BOM 分阶原则注意事项(2) 工艺取决应注意事项 如果B-1、B-2、B-3 均有库存，且均可销售则必须分阶 如果B-1、B-2、B-3 乃加工过程，特殊状况才有库存且加工时间很短，又隶属于同一个生产单位(课或组)可不断阶 客户没有买工艺，可能因为他不知道工艺系统的特色，顾问师必须善尽有效规划义务 客户买工艺，并不表示一定要上线，也许他的管理需求，根本无法上工艺系统 BOM 分阶后应查看编号原则是否有遗漏之品号，尤其工艺之区分。 BOM 分阶原则注意事项(3) B A [1] [2] [3] --提供标准作业化流程 --研讨各项表单凭证流程及格式,联数 注意事项: 1.勿替客户绘制,但可提供样板及指导客户绘制 2.若已有ISO作业流程,可配合其流程绘制,亦可修正后更 新ISO作业流程 3.可视客户购买辅导天数及客户管理层次,弹性调整作业 程序拟定之做法 4.可视客户现行流程检讨并提建议,但应由客户取决 八、信息化业务流程设计 5.过程中可将单别及签核流程确定 6.每项作业最好均让相关部门签认 可应用表单: 作业流程拟定进度表 作业人员职责登录表 参考文件:标准作业流程 产出文件: 系统上线状况报告书(流程后) 以客户现有流程或表单为蓝图进行。 从订单开始，由客户说明订单处理之流程(COP、MRP/LRP、PUR、MOC、INV)，顾问师必须判断软件与客户流程之差异性及适用度。 客户讲解流程时，请顾问师特别留意以下几个重点 INPUT/OUTPUT表单之联数 核准之时机及是否有核决权限的管制点 每一作业流程之管理意义(决定是否省略或者删除) 每一流程所使用之管理报表或统计报表或统计技术 本作业之作业人数及单位(决定单别) 作业流程拟定注意事项(1) 常见的流程图画法计有三种 类型一： 作业流程拟定注意事项(2) 作业流程 作业说明 需求单位填写三联式请购单，请填写 品号需求原因及需求日期 依用料品请购审核权限进行料品核准 作业 请购单转交采购单位进行询比议价作 业 填写申请单 核准 采购询价 类型二： 作业流程拟定注意事项(3) 作业流程 部门 标准 记录 填写申请单 核准 采购询价 类型三： 作业流程拟定注意事项(4) 作业流程 部门 标准 记录 填写申请单 核准 采购询价 运用5W 2H 手法重新检讨及改善流程 what 何事、何目的 ?why 何物 ?why 检讨?删除 when 何时、顺序 ?why where 地点 ?why who 执行者 ?why 重组、合并(工作、人员、流程、表单) how 作业方式 ?why 简化、合并 how many/how much (联数) ? why 简化、合并 关于客户流程之拟定 不替客户绘制流程 如客户程度不好，首次绘出之流程图顾问师应先行查看，纠正其绘制方式及调整其作法。 流程应能充分表现以下重点： 流程名称、相关单位、执行单位或执行者、作业顺序、核准或审查、