生产运作-计划的方案ppt44-.pptVIP

四、MRP的计算方法1 总需要量Gj(t)  2 计划到货量Sj(t)3 可用库存量Hj(t)=Hj(t-1)+Sj(t)-Gj(t)-Aj(t) A预留库存量4 净需要量Nj(t)=Gj(t)-Hj(t-1)-Sj(t)5 计划订货量Pj(t):按批需要量对净需要量的调整6 计划投入量：Rj(t’)=Pj(t-L) 低层代码：所有相同的零件都出现在每一个最终产品的同一层次上，每项物料置于它所在层次的最低一层，则该产品所需的全部零件和物料数量易计算出来。 ? 主生产计划：假设满足随机需求的物料必须在当月的第一周交货 四、MRP的更新方法（对计划进行更正） 1 重新生成：定期进行，稳定的生产环境 2 净变更：对有变化的项目作重新计算 例： §4.6制造资源计划MRPII 一、MRP的发展 1．闭环MRP 2．MRPII：MRP扩展到销售与财务管理 二、MRPII系统及其典型结构 IBM开发的COPICS（Communication oriented production information and control system） 中心位置的功能子系统是：生产预测、主生产计划、库存系统（MRP）、生产作业计划等，企业生产计划活动的主体 SCHOOL OF MANAGEMENT, XI’AN JIAOTONG UNIVERSITY 管理学院 生产运作计划 苏秦 西安交通大学管理学院 * §4生产运作计划 §4.１运作计划概述 一、市场经济下，是否要生产计划？ 计划平衡： 市场－企业资源（内外）， 企业资源间平衡， 高中低工作关系平衡。 二、运作计划 §4.２运作能力计划与管理 一、生产运作能力 1基本含义： 设施的最大产出率（人员、设备和管理能力的总合） 最大能力：技术上的最大能力 （设备连续运转的产出能力，维修保养除外） 正常能力：经济上的最大能力 （合理人员、合理时间安排下） 能力计量单位：产出量；原材料处理量、投入量 2能力利用率：利用率＝平均产出率／能力 服务业能力不能储存，能力应有缓冲 3生产能力定量上不确定性（品种结构、设备开动率、管理等影响） 二、生产能力计划1 能力计划的时间性 能力计划的依据是市场需求（预测）?2 能力的扩大策略（P117） 需求 积极：能力有闲置  消极：能力有短缺 混合：利用外部力量  能力闲置  能力短却 3 扩大生产能力的注意事项 维持生产系统的平衡 扩大生产能力的频率 外部生产能力 四、学习曲线 ? 案例：ECL公司的生产能力问题 CREFTSMEN电子有限公司（ECL），定位为电子通讯磁力的专业厂家，不久建立了创新设计技术的领导地位，顾客化设计产品的销售每年以25％的速度增加。但当公司意识到其顾客之一正准备给公司一个其正常订单10倍规模的合同，以及作为唯一供应商，ECL犹豫。 此时ECL接近满负荷能力运作，并减少订单。厂房过于拥挤，任何增加班组将是灾难性的。肉新订单接收，必超过已有能力，其他顾客和订单将很难。但拒绝订单将减少ECL的可信度。由于要求ECL报告大生产量时有发生，能力问题越来越严峻。 案例分析－能力的度量 设计能力： 当前产品设计、产品组合、运作策略、劳动力、设施和设备条件下，过程的最大可能产出率 实际能力： 过程可获得的产出率 有效能力： 能取得的最大合理产出率（维修，调整） 利用率＝实际能力／设计能力 效率＝实际能力／有效能力 能力扩展策略选择 高发展行业，缺货成本比保持多余能力的成本大 提供主要公用设施的 获取市场份额 维持多余能力的成本超出缺货成本 能力利用率高，加剧竞争 能力扩大选择的方法（1984Hayes提出） 能力比率法 CR＝（单位产品缺货成本－能力过剩成本）／能力过剩成本 混合策略：－0。5＜CR＜0。5 消极策略： CR＜－0。5 积极策略： CR＞0。5 决策树（了解替代方案，结果概率已知，可评价收益） 能力增加的时机 一次增加少量，风险小，实施快，相对费用低 大量增加，长期看比小的增加费用低，由于规模经济，年运作成本也可能低。