医院运营管理信息系统（HRP）建设用户需求.doc

附件：上海新华医院医院运营管理信息系统（HRP）建设用户需求 项目背景及必要性 （一）国家卫生改革政策对医院运营管理提出了新的要求 2009年4月通过的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》。要求从2009年到2011年，积极推进我国公立医院改革。将改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式，并完善医院法人治理结构。 而医院的“人财物”、“医教研”、“护药技”等综合运营管理是医院精细化管理的基础，故整合“物流、资金流、业务流、信息流、控制流”为一体的财务业务一体化的管理模式正成为国内大型医院管理的必然发展趋势。 （二）物资财务业务一体化综合运营的管理是医院自身发展的客观需要 医院要用合理的较少的投入取得更好的医疗服务效果，在满足社会需求，注重社会效益的同时，获得相应的经济效益，从而提高医院自身的生存与发展能力，增强内部控制和抵御风险能力。各级医院，特别是大型三级医院在人、财、物的综合运营管理上需要更多、更好的方法和手段，使有限的资源取得最合理的社会效益和经济效益的产出。在大型三级医院开展以人、财、物综合管理为核心的医院财务业务一体化综合运营模式，无疑将是提高医疗机构自身运营能力的有效手段。 系统总体目标 管理目标 1. 控制医疗成本：通过系统强大的分析工具和分析报表，找出成本控制点，通过预算管理、绩效管理、物流管理等业务系统的支撑，最终有效控制医院成本。 2. 提高医疗质量：从财务维度、患者维度、内部流程维度、学习成长维度四个纬度考核医务人员，加强医院文化建设，从绩效考评方面来引导医务人员自觉的来提高医疗服务水平和医疗质量。 3. 保证医疗安全：降低医疗事故率，对医疗纠纷问题，有追溯的依据；提供耗材的序列号、保质期和供应商资质等精细管理手段从多方面为医疗安全起到有力的保障。 4. 加强内部控制：提升医院领导的控制能力，加强内部控制力度、深度，完善以平衡计分卡考评为核心的业绩评价机制，避免人为因素干扰，逐步实现全面预算管理。 5．摒除信息孤岛：规范其他业务运行，摒除信息孤岛，实现各个系统互联互通数据共享，把医院所有的信息系统纳入到一个整体的管理信息平台之上，实现数字化医院建设目标。 6. 决策支持优化：进行数据挖掘，优化管理决策，使医院的各种决策科学化，数字化，提高医院的经营管理水平和信息化层次，辅助实现医院战略目标。 7．提高医院综合运行效率：通过医院综合运营管理系统的一体化应用，可以帮助医院优化管理流程，从而能够医院提高资金使用效率、提高床位使用率，使管理效率得到全面的提升，使医院能够维持健康、全面、稳定的可持续发展局面。 业务目标 建立以财务为核心的医院运营一体化平台，实现财务、物资、资产的有效管理，并实现了资金流、业务流、数据流的同步和信息共享 建立医院后台运营管理标准，统一基础信息 制订符合医院的管理流程，全面实现运营管理信息化，将医院与运营管理相关的每个环节，每个方面都纳入管理体系 提升工作效率，有效降低运营成本 通过运营平台，建立事前、事中、事后控制体系，实现医院运营目标 开放的平台，流程、表单、报表可以根据用户需求灵活定义 基于BI建立医院职能分析平台，对数据进行深度挖掘分析 项目范围 1．统一医院综合管理的基础资料信息，规范职工、科室、供应商、物资、资产以及各项财务指标、战略指标、预算指标、成本指标及绩效指标等基本信息的编码、名称、定义。 2．建立物资耗材的分类管理模式，针对医院不同类型物资耗材提供不同的管理方法和管理流程，使其在采购、入库、领用申请、调拨、出库、消耗、应付款等各个环节上的都体现出最优化的流程处理模式。 3. 建立对固定资产的全生命周期管理和全过程跟踪，实现资产的动态自动核对，对大型医疗设备进行单机核算和考核，实现按单机的成本效益分析、单机使用效率分析，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。 4．建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对不同类型的科室分别采用不同的考核方法和考核指标；使奖金分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。 5．实现医院所有业务的全面资源整合：实现会计、预算、成本、物流、资产、绩效、薪酬、后勤等经济运行管理业务的整合，实现HIS前台医疗业务与医院后台运营业务的全面资源整合。 系统总体技术要求 具有技术先进性及可行性 系统采用先进的体系结构，保证在使用期间体系结构不会落后。另外，系统软、硬件产品选择上要产品，以保证系统安全、可靠地运行。 系统设计要求能够支持（平台整体建设完成后） 系统平台支持远程在线运行，以保证医院的分院等分支机构能够在同一运营管理平台的管控之下。 系统安全性 信息是最为关键的数据信息之一，系统采取全方位防范措施，以保证