企业流程再造PPT培训课件.pptVIP

第8讲：企业流程再造Business Process Reengineering;Outline;一、BPR概念的提出;企业流程再造是指以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发对企业流程进行基础性的再思考和根本性的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的提高。 ——M·Hammer J·Champy BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计。 ——Davenport Short; BPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础构架并以此为企业确立新的运作程序，从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至最大。 ——Venkatraman 对企业运行进行根本性的再思考，对其工作流、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计。 ——R·B·Kaplan L·Murdock ; 在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式;“科层制”管理的优点;电子商务时代对“科层制” 提出挑战;科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应； “科层制” 组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度； “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。; 电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering——“BPR”; 优异的流程运营需要有优异的流程管理。 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；; “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”; 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）;;BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。;从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾;北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人;与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异;采购部;采购部;过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。; 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。; 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。;二、BPR实施步骤;重组准备;第一阶段:重组准备;象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺;重组准备工作总结;财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 系 统 产 品 工 程 化 开 发 采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 ;获取 客户;重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。; 清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 ; 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一