供应商质量管理指南PPT培训课件.pptxVIP

; 供应商的开发和评定 衡量供应商的质量 分析供应商的质量 提升供应商的质量 如何建立双赢的供应商关系;;贵公司如何面对国际性挑战？ 质量如何？;衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差;FMEA;质量是质量管理部门的事 要提高质量公司就得花费巨资（其实公司在为不良质量付费！） 错误总是难免的 一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管 改进质量就是不断地小修小补 改进质量太费时间 质量计划主要是针对产品或制造部门的 供应商需要价格上有竞争力;旧的关于成本与质量关系的假设;新的关于成本与质量关系的假设;内部 样品认可重复进行 重新设计 返工 报废 材料浪费 设备利用率降低（经济性尺度改变） 分选检验 因故障停机（电……）时间 缺陷原因分析 非计划内维修 修改文件 由于人员素质不够而造成工作缺陷 推迟投放市场时间 策划失误 指令失误;内部 停产停工 改签 因失误而解雇人员 贬值 查问 较贵的或没必要的运输 等待时间 途中时间 图纸更改 部分保险金 更改成本 期限推迟 咨询失误 对市场分析不够造成的后果; 外部 保修成本 在顾客处进行的返修 常规处罚 违犯保护法 顾客索赔 要求赔偿 产品责任成本 部分媒体活动; 若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废品37%，返工23%，保修/优惠40%。据此可以确定质量改进的措施的重点，常常把质量成本占销售额的比例作为其特征值，质量成本的知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所有的失误成本进行完全的考虑。; 企业的挑战 衡量供应商的质量 分析供应商的质量 提升供应商的质量 如何建立双赢的供应商关系; 1. 微利时代更凸现采购价值 2. 商业环境的改变导致供应链复杂程度提高 －－商品类别的复杂性 －－物流需求的复杂性 －－产品成本的持续降低 －－产品质量的不断提高 －－供应商业绩的评估 3. 采购成本由20％提高到60％－80％ ;传统观点 单纯采购 任务导向 物料需求 作业流程 只着眼供应商 价格第一 官僚架构 ;传统观点 本地采购 敌对关系 采购订单 来料检验 压迫降价 紧急采购 ;四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据： －－依据供应市场的情况； －－依据市场需求的迫切性； －－依据产品的复杂性与技术更新速度； －－依据对产品质量的要求； －－成本压力； －－依据供应商的生产工艺； －－该产品的长期需求； －－依据供应商的市场竞争力； －－与供应商的长期战略伙伴关系； －－供应商自身组织结构的变化； －－考虑供应基础的整合； －－供货的连续性；;（1）供应商数量确定的依据： －－完全与开放的竞争； －－限制性竞争； －－技术上的竞争； －－单一供应； －－唯一供应； －－一品二点； －－一品多点 ； －－集成性供应;（2）一家供货的原因分析： －－该产品只有一家供应商； －－优良的产品质量可以免检； －－订单数量太少； －－与供应商的特殊关系（战略伙伴）； －－进行中的长期协议； －－优良的生产过程控制； －－供应商拥有某项专利或特殊工艺； －－持续的降价要求； －－具有交货（JIT）的能力； －－良好的服务与全力配合； －－一品多点所需投入的额外成本太高； －－客户指定的供应商；;（3）多家供货的原因分析： －－技术与质量的原因； －－交货矛盾突出； －－价格竞争使客户获利； －－避免由于一家供应商造成供应商控制客户； －－政府采购法的规定； －－以少量订货测试新供应商的能力； －－多家供货所需投入的额外成本较低；; －－战略伙伴供应商 －－优先选用供应商 主要业务集中在这些供应商； －－合格供应商 部分业务集中在这些供应商； －－可能淘汰的供应商 只保持已存在的业务，不发展新业务； －－确定要淘汰的供应商;1.供应商评估，选择的流程 （1）初步评估； （2）报价 （3）全面评估； （4）选择合适的供应商； 2.供应商评估标准包括两方面内容： －－供应商的质量保证