华谊股份有限公司绩效管理体系设计原理和运作方法PPT培训课件.pptVIP

? 2004 BearingPoint, Inc 结果考核：绩效考核是一个包括岗位绩效和技能/能力两方面的综合评价 岗位技能/能力评估 绩效表现评估 被考核人 考核人 考核内容：主要的技能/能力方面的 岗位专业技能 管理领导才能 考核目的 是最终考核成绩的组成部分 作为培训、岗位调整、调薪、职业发展的参考 关键绩效指标/行为规范： 1. 2. 3. 4. 考核内容：客观的数据指标 关键绩效指标的完成情况 考核目的 是对实际工作表现的直接反应 直接与奖金分配挂钩 ? 2004 BearingPoint, Inc 结果考核：科学有效的考核执行办法能确保整个绩效考核系统能得到顺利的贯彻实施 绩效考核的执行方法 部门/基层考核由部门/基层主管的直属领导根据其他部门（例如财务部等）进行数据汇总、分析基础上打分 岗位考核由岗位直属领导打分（基于客观数据和来自各方面反应的基础上） 建议考核频率：本部的部门、岗位每季度一次 考核数据来源：公司每月对经营绩效进行监控，为每季度（或半年）的部门绩效表现积累记录，作为部门考核的依据。到考核阶段再结合岗位绩效表现信息进行岗位绩效评估 绩效考核指标的采用基于有充分的数据收集能力、统计口径满足指标使用要求，对于暂时无法使用的绩效指标可以考虑将来分步实施 ? 2004 BearingPoint, Inc 结果考核：各级考核人和被考核人的关系划分如下所示： 华谊股份本部考核人 被考核人 总裁 副总裁 副总裁 分管事业部、职能部门 职能部门经理 下属科室 科室主任 主管岗位、直管部室专职 主管岗位 专职岗位 事业部/子公司考核人 被考核人 事业部总经理 副总裁岗位 副总裁 分管子公司、职能部门 子公司经理 职能部门主管、业务部门主管 事业部职能部门经理 部门员工 子公司主管 班组长 班组长 小班负责人、班员 ? 2004 BearingPoint, Inc 结果考核：关键绩效指标考核部分的评分方法如下所示： 指标类别 指标及其目标值 权重 实绩 绩效评分等级 绩效积分 （=权重×绩效评分等级） 绩效积分的结果说明 1 2 3 4 5 1、 2、 3、 4、 5、 总绩效分数 对于选取的关键绩效指标赋值，并确定其权重 建立不同绩效表现与绩效评分等级的对应关系 （见绩效目标衡量标准举例） 全部关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数 根据实绩确定相对应的绩效评分等级 将等级数乘以权重，确定该关键绩效指标的绩效积分 1 2 3 4 5 1 1 3 4 5 3 ? 2004 BearingPoint, Inc 结果沟通：绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程,观察是否与制定的绩效方向和进度出现偏差 绩效评估中需要涵盖的沟通议题 被考核人在考核期内岗位绩效目标/行为规范的最终完成情况提出岗位绩效表现的总体评估结果以及给出这样评估结果的理由是什么 被考核人对岗位绩效目标/行为规范完成情况的看法和理由，以及对考核人提出的绩效表现总体评估结果的看法 被考核人在考核期内的培训计划执行如何？如没有完成，是什么原因？ 被考核人的岗位技能/能力在考核期内表现出哪些长处和不足？被考核人需要进一步参加哪些方面的培训以弥补这些不足？ 被考核人对目前岗位工作有哪些看法，在职业发展方面有何设想 考核人在考核期内提供支持、帮助是否达到当初双方沟通确定的要求？如没有，是什么原因？ ? 2004 BearingPoint, Inc 调节仲裁：当绩效考核中出现考核双方对绩效评估的目标、过程和结果无法达成一致意见时，需要组织有关的调节、仲裁等工作 考核双方中的任何一方向人力资源部提出申诉 人力资源部就申诉中提出的问题焦点进行解释和调解 如调解不成，人力资源部知会考核双方，向公司的考核仲裁委员会提出仲裁要求 考核仲裁委员会对申诉进行仲裁，作为最终结论 1 2 3 4 人力资源部将考核仲裁委员会的仲裁结论记录到员工绩效档案中 5 考核仲裁委员会 考核人 被考核人 人力资源部负责协调、组织 申诉 申诉 ? 2004 BearingPoint, Inc 目录 华谊绩效管理体系现状回顾 华谊绩效管理体系设计理念 关键绩效指标体系的设计 3.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计 4. 绩效管理体系的运作 4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程 4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用 4.6 绩效管理体系维护 绩效管理体系过渡方案 ? 2004 BearingPoint, Inc 关键成功因素 关键绩效指标 提高利润率