科尔尼的方案华侨城集团战略评估的报告.pptVIP

现有战略在地域扩展方面需要进一步完善 集团和房地产分公司管理层对房地产业务核心竞争力认识不清晰，这是导致管理层对是否走出华侨城意见不统一的根本原因 华侨城在房地产战略规划能力需要进一步加强，以支持制定明确的扩展战略 房地产分公司自身的战略规划流程有待明确，能力有待加强 华侨城房地产战略现状 集团根据其投资组合计划所设立的房地产份额对房地产公司发展的速度和地域扩展方式会产生重大影响 明确战略的重要性 华侨城剩余容量(140万平方米) 2000年~2010年开发总面积(2000年开发7万平方米) 房地产在2010年集团净资产中比例 10% 20% 300亿 300亿 11.6% 19.6% 发展速度(开发面积平均增长率) 发展方式 内部发展为主 必须积极在华侨城外发展 房地产区域发展战略必须明确并和集团目标一致 资料来源：访谈 140万平方米 220万平方米 举措4：明确房地产战略 各地房地产上市公司1999年 主营业务利润率 资料来源：中国资讯行 上海 广东 福建 深圳 深圳外的市场可以具有更高的收益 房地产公司宜眼光长远，有计划地积极向外发展，并尽早锻炼在华侨城外成功运作的能力 举措4：明确房地产战略 各地房地产上市公司1999年 净资产收益率 上海 广东 福建 深圳 地域方面若局限在华侨城区内发展会制约房地产发展的潜力 现有战略中的目标市场潜力有限且竞争十分激烈 目标客户群在深圳乃至全国都容量有限 深圳 2000年深圳销售量预为470万平方米。住宅市场中仅11.6%的潜在购房者愿意购买总价100万元以上的房屋 上海 2000年上海住宅销售量预计为 1100 万平方米。住宅市场中仅1.8%的消费者愿意购买总价在100万以上的房屋 与华侨城同档次的物业在深圳市场竞争激烈 单价7000-9000元的楼盘在深圳市高档物业中竞争最为激烈 深圳市南山区和福田区内规模超过15万平方米，售价7000元/平方米以上，具备完善的小区配套和优美环境设计的正在开发楼盘已有超过20个 华侨城房地产应考虑扩展客户群的可能性以保证足够的需求 高档公寓供大于求的现象在全国范围最为严重 2000年高档出租公寓空置率预测 资料来源：深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，1999年上海房地产年鉴，怡高物业顾问 举措4：明确房地产战略 深圳 上海 北京 广州 华侨城房地产目前的核心竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高 核心竞争力提供了通向多样市场的潜在渠道 核心竞争力对最终产品的消费者所获得的利益贡献巨大 竞争者难以模仿，是个别技术和技能的复杂结合 确定核心竞争力 的三个标准 华侨城房地产 现有核心竞争力 华侨城房地产现阶段核心竞争力是其运用多种资源规划、设计和发展大型高档居住社区中的自然环境和文化氛围的能力。但这种核心竞争力是以一个相对保护的商业环境为前提。 对华侨城房地产现 有核心竞争力的评价 这种核心竞争力是以一个相对保护的商业环境为前提 华侨城集团具有多年的地方政府职能，这为房地产业务在规划和实施上提供了良好的支持和政策保护，在其他地方这种便利极难获得 华侨城为发展地区旅游事业而对相关的旅游景观、市政和环境的投资巨大，对居住环境及华侨城声誉有很大帮助。但这些成本中的大部分不会直接计入房地产项目 华侨城房地产应发展对较少保护的环境的适应能力，从而真正 使其核心竞争力可以转移到不同环境和多样产品中 举措4：明确房地产战略 将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售 市场研究及 定位 土地 获取 规划及 设计 融资 建筑 市场 营销 销售 物业 管理 重要成功因素 具体分析 表示最重要 详细的市场调研是正确的市场定位的基础 房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件 土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素 房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较。良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉 具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款 国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场 房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力 有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场 房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力 优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础 品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略 市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程 举措4：明确房地产战略 然而华侨城目前在产品策划，营销和销售上处于不利地位 市场