组织内外沟通的技巧ppt42-.pptVIP

受众利益(不同受众利益） 自身可信度 组织目标（与受众目标的结合） 共同价值观（构筑利益共同体） 随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。 Niu, X. Y., SIBM of UIBE * QUESTION: HOW TO PROMOTE YOUR CREDITABILITY ? POSITION (AUTHORITY); GOODWILLS SPECIFIC KNOWLEDGE APPEAREANCE OTHERS Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 通用集团HRM培训 UIBE,NXY * 组织内与组织外沟通 第四部分：重点 * 多管闲事 华为如何应付“爆炸案”？ 联想如何面对中讯的“状告”？ 如何理解美国“9.11”后的应对措施？ Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 问 题 怎样理解和进行组织内的沟通？ 怎样理解和进行组织外的沟通？ 如何应对危机？ Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 怎样理解和进行组织内的沟通？ Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 如何建立有效的内部沟通机制？ 目标：高效、融洽 关键：上下级关系 保证：制度、文化 Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 建立有效内部沟通机制的要领1 宏观上的原则 互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由” 诚信：基础 平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什么？” Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 建立有效内部沟通机制的要领2 中观上的心态 上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁、信、宽容”；常见的错误是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相随” 下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠诚、服从、公正”；如果上级的命令不对，下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违、逃跑、谏言、接受” Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 建立有效内部沟通机制的要领3 微观上的技巧 听：兼听则明 问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程 观：由外及内，以心为眼 印象管理：管理对方的期待 Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境 Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司） Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受 Niu, X. Y., SIBM of UIBE * ----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” ----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力； ----对问题看法的客观程度； ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ----考虑好自己的可信度。 Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚 Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 其他灵活安排的渠道 Niu, X. Y., SIBM of UIBE * 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心