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但事实上，东方创业现有控制流程并不能达到有效控制的目的 举例 谈判与合同签订流程中的控制 控制内容 控制手段 效果 主要问题 外销价格/成本 向面料厂的询价由面料员经手，最终面料采购价格由面料科长谈判确定 执行成本预估制度，设置核价员审核外销成本 合同风险 执行合同评审制度 业务部门负责评审客户资信及合同内容 特殊合同，由单证储运部评审装运条款 特殊合同，由财务部评审结算条款 特殊合同，由行政综合办法律室评审合同条款的规范性、合法性、有效性 按合同金额，分别由科长、部长、主管副总负责合同签字 权力分散，保证了报价的公允性，但大大增加了操作环节，且不能保证价格最优 合同签字负责人未接触过客户，对客户真实资信情况不了解 易出现外销员利用合同评审和签字制度逃避责任的现象 资料来源：东方创业，罗兰?贝格分析 ? 1 2 ? SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 软硬件设施落后已经成为影响流程效率的重要原因 缺乏一体化公司运作系统的支持 信息沟通只能通过人工方式进行 大量的单证制作、流程和电脑录入工作 为保证正确性，而制定并执行额外的审核审批程序 流程速度低下 资料来源：罗兰?贝格分析 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 由于流程缺乏适应性和灵活性，而导致某些不必要环节存在，增加了业务操作的复杂程度，延缓了流程速度 面料进出仓 成衣进出仓 举例 资料来源：东方创业，罗兰?贝格分析 面料厂 成衣厂 面料员 单证储运部 财务部 1 九联单(进仓单) 1 交货 2 出仓单 5 收款 5 付款 4 签字后， 交还第四联 3 流传九联单(2~9联)和出仓单 4 配仓，第六、七联存档，流转九联单(二、三联)和出仓单 面料/成衣实际进出仓的情况已经很少发生 九联单(出仓单)的存在意义已弱化为“付款凭证之一”，但其流转过程仍十分复杂 成衣厂 成品员 核价员 报验员 商检局 财务部 单证储运部 综合组 1 商检预报单 3 商检预报单 3 通关单 1 装箱单 九联单(进仓单) 发票 2 成品质量检验单 九联单 发票 九联单 发票 3 7 出仓单 6 装箱单 出仓单 5 通关单 2 装箱单，九联单 8 付款 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 东方创业在客户管理、面辅料采购和工厂的评估/选择三个核心环节上功能的不完善是影响流程反应速度的最重要的因素 现状 对流程反应速度的影响 客户管理 面辅料采购 工厂的评估/选择 无客户信用调查或评级，无客户经营状况跟踪，缺乏必要的营销手段 依靠合同签订前的合同评审程序来控制合同风险 无样卡库，无面料厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议 面料员凭借个人经验进行采购 需要多方签字，因而增加业务员工作量，大大延缓了合同签订时间 搜寻时间长 打样成功率较低，打样周期长 无服装厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议 外销员凭借个人经验选择工厂 成品员凭借个人经验进行质量控制 搜寻时间长 问题发生率较高，交货周期长 资料来源：东方创业，罗兰?贝格分析 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT D. 激励机制现状评估 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 公司缺乏完善的激励体系，现有体系不能有效达到激励的目的，激励力度明显不够 公司激励机制 薪酬制度不合理 现有评估制度不健全 人力资源系统不完善 员工少有职业发展机会 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 东方创业的激励机制需要进行大幅度的变革才能实现其“激励”的目的，帮助公司实现顺利的转型 东方创业的激励机制存在的问题 工资的确定原则不合理,不同级别工资差距过小 奖金事实上成为第二工资，部门经理决定奖金分配过程中缺乏依据 没有总薪酬概念，不利于员工认识自己工作的重要性 个人薪酬缺乏与绩效考评结果紧密联 系 缺乏有效挽留关键员工的薪酬方案 公司级别设置过多和级别定义不明确造成员工没有清晰的职业生涯设计 员工能进不能出和中层干部能上不能下使员工升迁机会非常少 招聘程序不正规，没有严格的招聘政策 培训课程的设置缺乏依据 公司和员工之间的沟通渠道不畅通，没有完善的员工关系政策 人力资源部与其他部门的职能划分不清（培训和福利现在不属人力资源部） 没有合理完善的考评体系 缺乏定期考核制度和对员工进行评估的关键指标 考评周期长，缺乏对考评结果的反馈 绩效评估不透明，评估主观因素多 绩效评估结果与奖惩联系不紧密 公司薪酬制度缺乏与员工表现的紧密联系，不能起到激励作用 员工升迁机会少，公司失去了一个有力的激励工具 公司缺乏其他与员工激励有关的人力资源系统 业绩考评制度没有成为有效的激励机制 由于级别之间工资差距没有拉开，提升对员工没有诱惑力 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 激励