营销组织结构的研究ppt59-.pptVIP

3、 支持业务统一于“核心业务” 采购 核心业务 支持业务 企业内部基础设施 运输 内配 仓储 * 4、其他业务统一于“支持业务” 战略 支持业务 其他支持业务 纪审 政工 财务 信息 安全 人事 管理 * 营销组织的设计 第六部分 1、营销组织设计的目标 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。 * 2、线（主流程）效率的含义 各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少； 使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。 * 3、主流程效率的财务意义 满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润额”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。 * 4、设计的要点 以营销为龙头 进行部门价值排序 进行部门定位 确立部门责任边界与权限 确立部门协同规则 建立KPI考核评价体系 建立基于绩效与贡献的分配体系 * 5、以营销为龙头 任何企业只有一个经营重心 以营销为龙头就是“统一于市场” 营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者” 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争 按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同 * 研发 制造 营销 横向协同 高层决策机构 CEO 统一于 争夺市场 统一于 CEO * 6、进行部门价值排序 按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序 “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户 * 7、进行部门定位 营销中心 行政管理中心 成本 / 费用中心 销售收入中心 销售利润中心 制造中心----成本中心 研发中心----费用中心 * 8、营销责任与营销能力 总体营销的责任----市场责任与业绩责任 总体承担责任的能力如下所示： 产品力-----节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间 分销力-----市场地位（№1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转 推广力-----节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点 宣传力或品牌力-----企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告 另外还有促销力、服务力、情报力 * 9、营销中心的责任边界 市场地位--（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度） 销售效率--（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率） 创新--（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率） 降低销售费用--（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系） 队伍建设--（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息） * 和君创业 HJ VANGUARD 主题 如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业） * 直线职能制的局限性 第一部分 1、直线职能制的组织设计 行政部长 审计部长 人事部长 计划部长 信息部长 财务部长 营销中心总经理 制造中心总经理 研发中心总经理 总监（若干） 副总裁（若干） 战略规划部长 办公室主任 总裁CEO 经营管理委员会 * 2、直线职能制组织的极限 1亿美元 1000员工 多品种经营 混乱与失效 改变组织方式 * 3、直线职能制组织的失效机理 四位一体的障碍 第一个障碍：内在的统一性 第二个障碍：部门专业化 第三个障碍：人员专业化 * 4、第一个障碍：内在的统一性 统一于市场（松下、IBM） 统一于技术（日立、索尼、本田、惠普） 推拉功能（H） 原理（创造与发明） 渊源（理念与长处） 资源配置（手机） 组织方式（推广与推销） * 产品 顾客 使顾客认同产品的价值 使产品适合顾客的需要 市场导向：推销 技术导向：推广 * 5、第二个障碍：部门专业化 部门内压力 部门间边界 企业转变成专业化部门王国 最终利润责任落空 等级结构条件下的秩序 鼓励错误行为 禁止正确行为 * 研发 制造 营销 高层决策机构 高层职能部门 CEO 统一于 CEO * 6、第三个障碍：人员专业化 立场、观点、方法 优秀的工匠 高水平的市场研究 最现代的会计制度 科学的人事管理 完善的工艺 * 7、直线职能制组织的出路 迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型： 其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。 直线职能制 母子公司 事业部制 * 事业部制改造的难点 第二部分 1、事业部制运行模式 战略层与实施层分离 高管团队的发育 事业部长的选拔 资产的界定 预算体系的建立 权力体系的改变（纵向与横向） （参阅下图） * 公司高层决策机构 1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的 竞争位置 5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化） 公司资源